Δυστυχώς, αυτός ο ενάρετος κύκλος φαίνεται να έχει σπάσει. Η παραγωγικότητα στις περισσότερες ανεπτυγμένες οικονομίες είναι αναιμική. Και οι μισθοί στάσιμοι. Η ανεργία στις ΗΠΑ έφτασε στο χαμηλότερο επίπεδό της τα τελευταία 16 χρόνια, ωστόσο η αύξηση των μισθών ήταν υποτονική σε σύγκριση με παρόμοιες περιόδους στο παρελθόν. Φυσικά, η χαμηλή παραγωγικότητα μπορεί να μειώσει τους μισθούς, αλλά τις τελευταίες δεκαετίες, οι μισθοί δεν αυξήθηκαν τόσο όσο αναμενόταν ακόμη και σε περιόδους ισχυρής οικονομικής αύξησης της παραγωγικότητας. "Για το μεγαλύτερο μέρος του τελευταίου μισού αιώνα – 84% του χρόνου από το 1966 - ο μέσος μισθός αυξήθηκε πιο αργά από ό,τι προβλεπόταν με βάση την παραγωγικότητα και την αύξηση του πληθωρισμού", ανέφεραν οι New York Times. Κατά το μεγαλύτερο μέρος αυτής της περιόδου, εκείνοι που έχουν αποκομίσει τα οφέλη από την υψηλότερη παραγωγικότητα είναι οι μέτοχοι, όχι οι εργαζόμενοι.

Όλα αυτά θέτουν ένα ερώτημα όπως το αν η κότα έκανε το αυγό  ή το αυγό την κότα: Μήπως υποφέρουμε από χαμηλή παραγωγικότητα επειδή υποεπενδύουμε στο ανθρώπινο κεφάλαιο; Ή μήπως αδυνατούμε να επενδύσουμε σε ανθρώπινο κεφάλαιο επειδή οι διαρθρωτικοί παράγοντες μειώνουν μόνιμα την παραγωγικότητα;

Τα στοιχεία δείχνουν το πρώτο: Θα μπορούσαμε να βελτιώσουμε την παραγωγικότητα εάν σταματήσουμε να υποεπενδύουμε συστηματικά στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Η πιο άμεση και προφανής επένδυση είναι η αύξηση των μισθών. Πέρα από τους μισθούς, άλλες μορφές επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο περιλαμβάνουν την εκπαίδευση και την κατάρτιση, τη βελτίωση της υγειονομικής περίθαλψης και άλλες, λιγότερο προφανείς, επενδύσεις όπως ο χρόνος και ο χώρος για τη διερεύνηση νέων ιδεών και ευκαιριών επαγγελματικής ανάπτυξης. Στην έρευνα για το βιβλίο τους «Time, Talent and Energy», οι συγγραφείς Eric Garton και Michael Mankins διαπίστωσαν ότι τέτοιες επενδύσεις πράγματι αποδίδουν: Το ¼ των επιχειρήσεων που κατατάσσονται ως κορυφαίες στη μελέτη απελευθέρωσαν 40% περισσότερη παραγωγική ικανότητα του ανθρώπινου δυναμικού του μέσω καλύτερων πρακτικών σε σχέση με το χρόνο, το ταλέντο και τη διαχείριση της ενέργειας.

Αλλά, ας εξετάσουμε την επένδυση στους μισθούς, τον χρόνο και την ενέργεια - που θα μπορούσαν να αναζωογονήσουν τον κύκλο παραγωγικότητας, όπως την περιγράφει σε άρθρο του στο HBR, ο Eric Garton*:

Μισθοί. Οι υψηλότερες επενδύσεις σε μισθούς δεν χρειάζεται να επιβαρύνουν τους πελάτες και τους μετόχους. Στη στρατηγική για τις καλές θέσεις εργασίας, ο Zeynep Ton, καθηγητής στο MIT Sloan School of Management, καταδεικνύει πώς οι καλύτερες εταιρείες λιανικής ευθυγραμμίζουν την πρόταση αξίας των πελατών τους με τη στρατηγική λειτουργίας τους και την προσέγγισή τους στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Η εμπιστοσύνη των πελατών και η αφοσίωση των εργαζομένων συνδέονται άρρηκτα με τα παραδείγματα των εφαρμογών του Ton, επιτρέποντας σε αυτές τις εταιρείες να δημιουργήσουν μια καλύτερη εμπειρία πελατών, θέσεις εργασίας υψηλότερης ποιότητας και καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα για τους μετόχους. Μικρές και μεγάλες εταιρείες πειραματίζονται με αυτές τις έννοιες. Η υπεύθυνη για τη διαχείριση της Q, μιας εταιρείας καθαρισμού και παροχής υπηρεσιών γραφείων στη Νέα Υόρκη, αποφάσισε να καταβάλει στους εργαζομένους υψηλότερους μισθούς από τους ισχύοντες στην αγορά. Έτσι, η εταιρεία επιτυγχάνει χαμηλότερα επίπεδα απώλειας εργαζομένων και πελατών, και αντίστοιχα μειώνει το κόστος για πρόσληψη εργαζομένων και απόκτηση πελατών. Συνδυαστικά τα καλά αποτελέσματα της αύξησης των πελατών και της υποστήριξης των εργαζομένων υπεραντιστάθμισαν το υψηλότερο κόστος των μισθών. Στο άλλο άκρο του φάσματος μεγέθους, η Walmart δεσμεύτηκε να επενδύσει 2,7 δισεκατομμύρια δολάρια στους συνεργάτες της μέσω υψηλότερων μισθών, καλύτερων παροχών και ενισχυμένης κατάρτισης.

Χρόνος. Η απερίσκεπτη αντιμετώπιση του χρόνου αντιπροσωπεύει ένα συγκλονιστικό επίπεδο υποεπενδύσεων στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Για τους εργαζόμενους της γνώσης, ο χρόνος είναι απίστευτα σπάνιος. Η έρευνά δείχνει ότι, κατά μέσο όρο, οι μάναυζερ έχουν λιγότερες από επτά ώρες εβδομαδιαίως αδιάλειπτα για να εμβαθύνουν στην εργασία τους. Ξοδεύουν τον υπόλοιπο χρόνο τους σε συναντήσεις, ηλεκτρονικές επικοινωνίες ή εργάζονται σε χρονικά διαστήματα μικρότερα των 20 λεπτών, μια πρακτική που καθιστά δύσκολη την εκπλήρωση συγκεκριμένης αποστολής και στις χειρότερες περιπτώσεις μπορεί να οδηγήσει στην εξάντληση των εργαζομένων. Γνωρίζουμε, ότι οι μεγάλες ιδέες που οδηγούν σε ανακαλύψεις στην παραγωγικότητα προέρχονται από ανθρώπους με το χρόνο, το ταλέντο και την ενέργεια να καινοτομούν.

Ένα βήμα για την αντιστροφή αυτής της τάσης είναι να αρχίσουμε να επεξεργαζόμαστε τις ώρες όπως τα χρήματα, με ένα πραγματικό κόστος ευκαιρίας. Οι εταιρείες θα πρέπει να επιδιώξουν να εξαλείψουν συστηματικά στην οργάνωσή τους όλη την εσωτερική πολυπλοκότητα που οδηγεί σε αναποτελεσματικότητα και αναποτελεσματικές αλληλεπιδράσεις. Η παροχή περισσότερου χρόνου στους μάνατζερ για να εμβαθύνουν τη σκέψη τους μπορεί να ξεκλειδώσει καινοτομίες που να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα. Οι εταιρείες που ακολουθούν το σύστημα παραγωγής της Toyota χρησιμοποιούν τα γεγονότα Kaizen για τη βελτίωση της παραγωγικότητας στη γραμμή παραγωγής. Αυτό απαιτεί να απομακρυνθούν οι εργαζόμενοι από τη γραμμή και να τους δοθεί ο χρόνος και ο χώρος για να καταστούν πιο λιτές οι διαδικασίες ή να αναπτυχθούν καινοτόμες μέθοδοι εργασίας. Ομοίως, πολλές οργανώσεις πειραματίζονται με τη χρήση Agile sprints πέρα από τους παραδοσιακούς τομείς ανάπτυξης προϊόντων και καινοτομίας. Ένα καλό τρέξιμο σπριντ παίρνει ταλαντούχα, διαλειτουργικά μέλη της ομάδας από τις καθημερινές ρουτίνες τους και τους επικεντρώνει σε εβδομαδιαία ανάπτυξη για τη δημιουργία ανακαλύψεων σε προϊόντα ή διαδικασίες. Και οι δύο προσεγγίσεις, Kaizen και Agile sprints,

\είναι επενδύσεις στην καινοτομία και την παραγωγικότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου. Πολλές εταιρείες τεχνολογίας έχουν πειραματιστεί με την παροχή στους εργαζόμενους αδόμητου χρόνου για να εξερευνήσουν νέες ιδέες, όπως το InCubator του LinkedIn, το Blue Sky της Apple και το Garage της Microsoft.

Ενέργεια. Ίσως το πιο μετασχηματιστικό πράγμα που μπορεί να κάνει μια επιχείρηση για το ανθρώπινο δυναμικό της είναι να επενδύσει στη δημιουργία θέσεων εργασίας και εργασιακού περιβάλλοντος που πυροδοτεί εγγενή έμπνευση. Αυτή είναι η πύλη της διακριτικής ενέργειας που πολλαπλασιάζει την παραγωγικότητα της εργασίας: Ένας εμπνευσμένος εργαζόμενος είναι περισσότερο από δύο φορές πιο παραγωγικός από έναν ικανοποιημένο εργαζόμενο και περισσότερο από τρεις φορές παραγωγικότερος από ένα δυσαρεστημένο. Ωστόσο, μόνο ένας στους οκτώ εργαζόμενους εμπνέεται. Μετράμε την οργανωσιακή ενέργεια μέσω της δέσμευσης των εργαζομένων και παρά τις δεκαετίες επενδύσεων σε προγράμματα δέσμευσης, το επίπεδό της παραμένει συστηματικά και επίμονα χαμηλό.

Οι επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται να αλλάξουν αυτή την κατάσταση, θα πρέπει να επικεντρωθούν στις θέσεις εργασίας που θα επιβιώσουν στο μέλλον. Οι δυνάμεις δημιουργικής καταστροφής αναπόφευκτα θα συνεχίσουν να εξαλείφουν κάποια εργασία μέσω της αυτοματοποίησης, της ψηφιοποίησης ή της εικονικοποίησης της εργασίας, αλλά οι ίδιες αυτές δυνάμεις δημιουργούν επίσης και νέους τύπους και θέσεις εργασίας. Η δημιουργία θέσεων εργασίας και εργασιακού περιβάλλοντος που εμπνέει και δεσμεύει απαιτεί ολιστική αντιμετώπιση των παραγόντων που οδηγούν στην έμπνευση των εργαζομένων, την οποία οι συγγραφείς περιγράφουν στην πυραμίδα Bain για τις ανάγκες των εργαζομένων. Αυτό περιλαμβάνει περισσότερη αυτονομία και ευκινησία, καθώς και εμπνευσμένη ηγεσία. Εταιρείες όπως η IBM εργάζονται σκληρά για να αναπτύξουν σχεδιαστική σκέψη σε όλη την επιχείρηση. Άλλες, όπως ο ANZ, ο τραπεζικός γίγαντας της Αυστραλίας, έχουν δεσμευτεί να υιοθετήσουν την Agile σε σύντομο χρόνο, ακολουθώντας μερικές από τις αποδεδειγμένες πρακτικές που χρησιμοποιεί η Spotify, η εταιρεία streaming μουσικής.

Για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα, οι επιχειρηματικοί στόχοι και οι φιλοσοφίες διοίκησης επικεντρώθηκαν στην αποτελεσματικότητα έναντι της παραγωγικότητας. Αυτό όχι μόνο καταλήγει να έχει λιγότερες επενδύσεις σε ανθρώπινο κεφάλαιο αλλά και χαμηλότερες συνολικές μετοχικές αποδόσεις, παρά την περίοδο κατά την οποία το κόστος κεφαλαίου (και συνεπώς το κόστος επένδυσης για την ανάπτυξη) ήταν εξαιρετικά χαμηλό. Αν θέλουμε καλές ιδέες ανάπτυξης χρειάζεται να επενδύσουμε στους ανθρώπους μας!

Ο Robert Gordon, οικονομολόγος στα μακροοικονομικά στο Πανεπιστήμιο Northwestern, έχει δείξει ότι οι περίοδοι παραγωγικότητας στις Ηνωμένες Πολιτείες δεν ήταν το αποτέλεσμα της εμβάθυνσης του κεφαλαίου (η εφαρμογή περισσότερου κεφαλαίου σε κάθε ώρα εργασίας), αλλά αυτό που οι οικονομολόγοι ονομάζουν παράγοντα συνολικής παραγωγικότητας, τα συνολικά μέτρα για τον αντίκτυπο της τεχνολογικής καινοτομίας. Ποιος έχει αυτές τις εμπνευσμένες ιδέες και τις μεταφράζει σε καινοτομίες που οδηγούν στην παραγωγικότητα; Οι άνθρωποι το κάνουν. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, όπως λέει ο Eric Garton, στην Bain & Company πιστεύουν ότι το ανθρώπινο και όχι το οικονομικό κεφάλαιο, είναι ο πιο σπάνιος πόρος. Η επανεπένδυση σε αυτόν τον σπάνιο πόρο θα μπορούσε να σημάνει νέα επίπεδα παραγωγικότητας της εργασίας για τις οικονομίες και τις επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο. Κάτι που το χρειαζόμαστε όλοι πολύ!

________________________________________

*Ο Eric Garton είναι συνεργάτης του γραφείου της Bain & Company στο Σικάγο και επικεφαλής της πρακτικής της Παγκόσμιας Οργάνωσης της εταιρείας.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr