Τα παραδείγματα ηγεσίας που περιγράφονται παρακάτω δεν αποτελούν τον μονόδρομο που θα πρέπει να ακολουθήσει μια εταιρεία για να βγει κερδισμένη. Αλλά είναι ένας δρόμος που αποδεδειγμένα γεφυρώνει το χάσμα στρατηγικής και εκτέλεσης. Και φαίνεται ότι δεν υπάρχει άλλος δρόμος που να παρέχει εξασφαλισμένα μακροπρόθεσμη - βιώσιμη επιτυχία.

Σε μια παγκόσμια έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε ανώτερα στελέχη, περισσότεροι από τους μισούς απάντησαν ότι δεν πιστεύουν ότι η εταιρεία τους έχει νικηφόρα στρατηγική, ενώ δύο στους τρεις δήλωσαν ότι δεν πιστεύουν ότι η ίδια η οργάνωσή τους έχει τις δυνατότητες να εκτελέσει σωστά την υπάρχουσα στρατηγική. Οι δυσάρεστες αυτές διαπιστώσεις προκάλεσαν έκπληξη στους ερευνητές. Ας δούμε, όμως, πιο συγκεκριμένα ποια είναι τα συμπεράσματα των τριών ερευνητών/συγγραφέων:

Πρώτον, οι εταιρείες αυτές δεσμεύονται σε μία ταυτότητα. Αποφεύγουν την παγίδα να κυνηγούν παντού την ανάπτυξη, ψάχνοντας πολλαπλές ευκαιρίες στην αγορά. Είναι σαφέστατα δεσμευμένες σε αυτά που κάνουν καλύτερα. Αναπτύσσοντας μια σταθερή πρόταση αξίας, οικοδομούν τις δικές τους διακριτές ικανότητες που τους προσφέρουν μακροπρόθεσμες δυνατότητες ανάπτυξης.

Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι η ΙΚΕΑ. Ξεκινώντας από ένα κατάστημα σε ένα σουηδικό δάσος, κατέληξε να γίνει η ηγετική μάρκα στην επίπλωση σπιτιού σε όλο τον κόσμο, παραμένοντας πάντα πιστή στην ταυτότητά της: Ότι κάνει η ΙΚΕΑ – από την έρευνα σε βάθος για το πώς ζουν πραγματικά οι άνθρωποι στο σπίτι, μέχρι τη λιτή προσωπική επιλογή, μεταφορά και συναρμολόγηση των επίπλων – σχεδιάστηκε για να ανταποκριθεί στην υπόσχεσή της, σχετικά με το ποια είναι η εταιρεία και τι είναι αυτό που κάνει καλύτερα.

Δεύτερον, πολλοί μάνατζερ θεωρούν ότι πρέπει να υιοθετήσουν τις καλύτερες πρακτικές της αγοράς τους και να αντιμετωπίζουν την εξωτερική συγκριτική αξιολόγηση ως την καθιερωμένη πορεία προς την επιτυχία. Αλλά οι εταιρείες που μελέτησαν οι συγγραφείς πιστεύουν το αντίθετο. Μεταφράζουν τη στρατηγική στην καθημερινότητα. Σχεδιάζουν και οικοδομούν τις δικές τους ικανότητες που τους διαφοροποιούν από τις άλλες εταιρείες. Στη συνέχεια, κλιμακώνουν αυτές τις ικανότητες με το δικό τους διακριτό τρόπο.

Για παράδειγμα, η ισπανική εταιρία λιανικής Inditex, γνωστή για την μάρκα ειδών ένδυσης Zara, άλλαξε την αγορά της μόδας τελειοποιώντας τις ικανότητές της στην προώθηση των σχεδίων μόδας και την ταχύτατη βιομηχανική παραγωγή τους. Αυτό επιτρέπει στη Zara να προσφέρει μια εκπληκτική παραγωγή 36.000 νέων σχεδίων ετησίως, σε περισσότερα από 1.900 καταστήματα σε όλο τον κόσμο.

Τρίτον.Ένα άλλο μοντέλο επιχειρηματικής πρακτικής για την επίλυση των προβλημάτων εκτέλεσης είναι οι διαρθρωτικές αλλαγές: η εκ νέου επεξεργασία του οργανογράμματος και η επανεξέταση των κινήτρων. Η κουλτούρα της επιχείρησης, αν λαμβάνεται καθόλου υπόψη, θεωρείται εμπόδιο. Αλλά οι εταιρείες που μελετήθηκαν αντιστέκονται στις ριζικές αναδιοργανώσεις και προσπαθούν να θέσουν σε εφαρμογή την κουλτούρα τους. Επιλέγουν και αξιοποιούν  τη δύναμη της ριζωμένης σκέψης και συμπεριφοράς που ήδη υπάρχει κάτω από την επιφάνεια του οργανισμού τους, χρησιμοποιώντας την κουλτούρα και όχι τη δομή της επιχείρησης για να επιφέρουν αλλαγές.

Τέταρτον, μια συμβατική εταιρεία μπορεί να προσπαθεί να μειώσει το κόστος σε όλους τους τομείς μεταβαίνοντας στο λιτό (lean) μοντέλο. Αλλά οι εταιρείες που μελέτησαν οι ερευνητές μειώνουν το κόστος για να ενδυναμώσουν την ανάπτυξή τους. Συγκεντρώνουν τους πόρους τους με στρατηγικό τρόπο, εστιάζοντας σε λίγες ικανότητες που έχουν μεγαλύτερη σημασία και περικόπτουν τα υπόλοιπα.

Έτσι, η Lego κατόρθωσε να αντιστρέψει την καταστροφική της πορεία. Από μια εταιρεία που έχανε 1.000.000 δολάρια την ημέρα το 2004, έγινε η μεγαλύτερη εταιρεία παιχνιδιών στον κόσμο το 2015. Η Lego είχε σημαντικές δαπάνες σε τομείς όπως η ένδυση και τα θεματικά πάρκα, όπου δεν είχε τις δυνατότητες να κερδίσει. Περιέκοψε, λοιπόν αυτές τις επιχειρήσεις και επένδυσε περισσότερο σε εκείνα στα οποία ξεχωρίζει πραγματικά. Όπως η ψηφιακή παραγωγή του «bricks to clicks» και η αύξηση της παγκόσμιας Lego κοινότητας. Έτσι, «τούβλο με τούβλο» επανήλθε στην κερδοφορία.

Τέλος, οι εν λόγω εταιρείες δεν προσπαθούν να γίνουν απλώς ευέλικτες. Δεν ανταποκρίνονται στις εξωτερικές αλλαγές όσο το δυνατόν ταχύτερα. Αντιθέτως, διαμορφώνουν το μέλλον τους, δημιουργώντας την αλλαγή που «θέλουν να δουν».

Πέμπτον.Τα Starbucks είναι ένα κλασικό παράδειγμα. Οι πελάτες της νόμιζαν ότι ήθελαν απλώς καφέ, αλλά ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Howard Schultz ήξερε ότι ήθελαν ένα τρίτο μέρος, πέρα ​​από το σπίτι και την εργασία, για να συγκεντρώνονται. Με 22.000 καταστήματα, η εταιρεία συνεχίζει να αναπτύσσει το concept της και να κυριαρχεί στο χώρο «καφές και κοινότητα» που δημιούργησε.

Για να λειτουργείς όπως αυτές οι εταιρείες χρειάζεται πολλή αυτοπεποίθηση. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η ποιότητα και το διαμέτρημα των ηγετών είναι τόσο σημαντικά. Τα ηγετικά στελέχη αυτών των εταιρειών αποφεύγουν τη συμβατική σοφία, όχι επειδή δεν τους αρέσει η συμμόρφωση αυτή καθαυτή, αλλά επειδή επικεντρώνονται σε θεμελιώδη ερωτήματα σχετικά με τη στρατηγική της εταιρείας, όπως: Ποιοί θέλουμε να είμαστε; Ποια αξία επιλέγουμε στην πρόταση μας; Και είναι ακριβώς επικεντρωμένοι στα θεμελιώδη ερωτήματα της εκτέλεσης: Τι μπορούμε να κάνουμε εκπληκτικά καλά που κανείς άλλος δεν μπορεί; Ποιες άλλες ικανότητες χρειάζεται να αναπτύξουμε; Πώς θα προσχεδιάσουμε,  θα παράξουμε και θα κλιμακώσουμε αυτές τις ικανότητες - και θα τις θέσουμε σε χρήση;

Αντιμετωπίζουν όλα αυτά τα ερωτήματα ταυτόχρονα, στις ίδιες συζητήσεις με τις ίδιες ομάδες, έτσι ώστε η στρατηγική και η εκτέλεση να είναι στενά συνυφασμένες σε κάθε απόφαση. Και τα κάνουν όλα αυτά με τόλμη, με την αυτοπεποίθηση και την οξυδέρκεια που προέρχεται από το γεγονός ότι έχουν αποκτήσει το δικαίωμα να κερδίσουν, τη δυνατότητα να συμμετάσχουν σε μια επιλεγμένη αγορά, με ικανότητες που υπερτερούν με συνέπεια έναντι των ανταγωνιστών τους.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr