Η μελέτη επικεντρώθηκε στο κορυφαίο 5% του συνόλου των CEOs, οι αποδόσεις των οποίων στους μετόχους των εταιρειών που διηύθυναν αυξήθηκαν κατά περισσότερο από 500% κατά τη διάρκεια της θητείας τους. Οι μελετητές συνέκριναν αυτή την ομάδα τόσο με το πλήρες δείγμα όσο και με ένα υποσύνολο διευθυνόντων συμβούλων, των οποίων οι εταιρείες πέτυχαν καλύτερες επιδόσεις κατά τη διάρκεια της θητείας τους σε σύγκριση με τους ομοτίμους τους των άλλων επιχειρήσεων.

Η ομάδα που θεωρείται εξαιρετική περιλαμβάνει ορισμένους ηγέτες που είχαν αξιοσημείωτη απόδοση εξαιτίας ασυνήθιστων περιστάσεων, π.χ. διοικώντας μια εταιρεία που βρισκόταν σε διαδικασία πτώχευσης και επέστρεψε με επιτυχία στις δημόσιες αγορές. Περιλαμβάνει επίσης τους διευθύνοντες συμβούλους που ήταν σε θέση να αποφέρουν υψηλότερες αποδόσεις μέσω στρατηγικής επανατοποθέτησης και επιχειρησιακής πειθαρχίας για πολλά χρόνια, σε πιο κανονικές συνθήκες αγοράς και οικονομίας. Συνολικά, οι εξαιρετικοί διευθύνοντες σύμβουλοι δεν μπορούμε να πούμε ότι προέρχονταν από ένα συγκεκριμένο τομέα της αγοράς ή μέγεθος επιχείρησης ή ακόμα από επιχειρήσεις ιδιαίτερα υψηλής ή χαμηλής απόδοσης. Τα διδάγματα στα οποία κατέληξε η μελέτη της McKinsey από την προσεκτική εξέταση αυτών των εξαιρετικών επιχειρησιακών ηγετών είναι τα ακόλουθα:

Η αιχμή του αουτσάιντερ

Παλαιότερη μελέτη είχε καταλήξει στο συμπέρασμα ότι, κατά μέσο όρο, οι διευθύνοντες σύμβουλοι που προσλαμβάνονται από στελέχη της αγοράς τείνουν να λαμβάνουν περισσότερο στρατηγικές αποφάσεις από εκείνους που εξελίσσονται στην ιεραρχία εσωτερικά και ξεπερνούν τους εσωτερικούς συνεργάτες τους κατά τη διάρκεια της θητείας τους. Η μελέτη για τους εξαιρετικούς διευθύνοντες συμβούλους ενίσχυσε αυτό το εύρημα: Τα στελέχη αυτά είναι δυο φορές πιο πιθανό να έχουν επιλεγεί από την αγορά παρά να έχουν εξελιχθεί από εσωτερική προαγωγή, και 1,5 φορά πιο πιθανό για το 1/5 των CEOs που πέτυχαν συνολικά καλύτερες επιδόσεις από τους ομολόγους τους.

Παρόλα αυτά, το 55% των εξαιρετικών CEOs προέρχονταν από εσωτερική αναβάθμιση. Είναι σαφές ότι οι προερχόμενοι από το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης μπορούν να κινηθούν επιθετικά και να επιτύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα. Κάτι τέτοιο συχνά σημαίνει ότι καλλιεργούν την οπτική ενός αουτσάιντερ  για να αμφισβητήσουν την κουλτούρα της εταιρείας με μεγαλύτερη αμεροληψία και να ξεπεράσουν την οργανωτική αδράνεια που περιορίζει μερικές φορές την έκταση δράσης ενός εσωτερικού στελέχους.

Στρατηγικές ενέργειες

Τα ευρήματα προσφέρουν επιπλέον πληροφορίες σχετικά με το πώς οι διευθύνοντες σύμβουλοι μπορούν να αποκτήσουν σαφή προοπτική για δράση. Στο σύνολο του δείγματος, οι CEOs που διηύθυναν επιχειρήσεις χαμηλής απόδοσης απέφεραν μεγαλύτερα οφέλη όταν προχωρούσαν σε αναθεώρηση της στρατηγικής. Οι εξαιρετικοί διευθύνοντες σύμβουλοι της μελέτης, δεν διηύθυναν εταιρείες σε δυσχερή θέση σε δυσανάλογους αριθμούς, αλλά ήταν σημαντικά (περίπου 60%) πιο πιθανό να προχωρήσουν σε αναθεώρηση στρατηγικής κατά τα πρώτα δύο χρόνια που βρίσκονταν στη θέση τους, έναντι του μέσου CEO του δείγματος.

Έχοντας ενημερωθεί από αυτή την οπτική σχετικά με τις παρελθούσες και πιθανές μελλοντικές αποδόσεις της εταιρείας, αυτή η εξαιρετική ομάδα ήταν πιο τολμηρή σε σχέση με άλλους κορυφαίους CEOs, υπερβαίνοντας κατά πολύ τον μέσο όρο των στρατηγικών κινήσεων που έκαναν στο πρώτο τους έτος. Η αλλαγή στρατηγικής κατεύθυνσης προϋποθέτει συνήθως την απελευθέρωση πόρων, συχνά με τη μείωση του κόστους σε τμήματα χαμηλότερης προτεραιότητας για την εταιρεία. Παρόλο που τα προγράμματα μείωσης των δαπανών, σύμφωνα με την προηγούμενη έρευνα, είναι αναμφίβολα θετική επιλογή για όλους τους CEOs, οι εξαιρετικοί διευθύνοντες σύμβουλοι ήταν πολύ πιθανότερο να αναλάβουν τέτοιες πρωτοβουλίες από ό,τι ο μέσος CEO, δημιουργώντας έτσι στρατηγική δυναμική.

Οργανωτική ισορροπία

Στη μελέτη αυτή, ο επανασχεδιασμός του οργανισμού φαίνεται να είναι ένα κρίσιμο μέρος της τυπικής εργαλειοθήκης των CEOs υψηλής απόδοσης και οι αναδιαρθρώσεις της διοίκησης ήταν ιδιαίτερα σημαντικές για τους CEOs που ανέλαβαν εταιρείες με χαμηλότερες επιδόσεις. Ωστόσο, το δείγμα των εξαιρετικών ηγετικών στελεχών ήταν λιγότερο πιθανό να αναλάβει οργανωτικό επανασχεδιασμό ή ανακατατάξεις της ομάδας διοίκησης κατά τα πρώτα δύο έτη λειτουργίας του, σε σχέση με τον μέσο CEO. Αυτό θα μπορούσε να είναι συνάρτηση του στρατηγικού παιχνιδιού, μπορεί να ανέλαβαν εταιρείες υψηλής απόδοσης (που μπορεί να πληγούν  από αναδιαρθρώσεις) ή προτεραιότητας, καθώς υπήρχαν μόνο όσες πρωτοβουλίες και αλλαγές μπορούν να απορροφήσουν οι οργανισμοί και οι άνθρωποι σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα. Πράγματι, δεδομένου ότι η εξαιρετική ομάδα περιελάμβανε ένα άνω του μέσου όρου ποσοστό από CEOs που επελέγησαν από στελέχη εκτός της επιχείρησης, οι οποίοι ανέλαβαν θεμελιώδεις στρατηγικές αναθεωρήσεις, τα δεδομένα ενδέχεται να αντικατοπτρίζουν μια σειρά πρωτοβουλιών, με διαρθρωτικές αλλαγές που ακολούθησαν τις στρατηγικές μεταβολές.

Είναι γεγονός ότι δεν μπορεί να είναι εξαιρετικοί όλοι οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά που μπορεί να διδαχθεί από τους καλύτερους κάθε CEO που αρχίζει μια νέα θητεία. Η υιοθέτηση της ματιάς ενός αουτσάιντερ θα προσδώσει τις αντικειμενικές γνώσεις που απαιτούνται για τις επαναστατικές κινήσεις. Ομοίως, η επένδυση σε μια ισχυρή στρατηγική αναθεώρηση θα παράσχει ασφαλέστερη προοπτική για τον καθορισμό στρατηγικής κατεύθυνσης. Εν τω μεταξύ, η σε βάθος γνώση του πλαισίου στο οποίο βρίσκεται ο οργανισμός, θα βοηθήσει στην προσαρμογή της ταχύτητας και του εύρους της αλλαγής. Καλό είναι όλα αυτά να ληφθούν σοβαρά υπόψη από κάθε καινούργιο CEO που επιδιώκει ένα επιτυχημένο ντεμπούτο και μια καλή μακροημέρευση! 

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr