Ωστόσο, όλα τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, κάποια στιγμή, βιώνουν την απογοήτευση της αντιπαραγωγικής ρουτίνας, που συνεπάγεται η αναζήτηση νέων ιδεών, μέσω των παραδοσιακών brainstorming συνεδριάσεων. Και όμως, αυτή παραμένει η πλέον διαδεδομένη μέθοδος που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο, για να δημιουργηθούν ιδέες. Το σκηνικό είναι γνωστό: μια ομάδα ανθρώπων (οι οποίοι συχνά επιλέγονται με εσω-πολιτικά κριτήρια), ξεκινά να ακούει υπομονετικά κάποιον, ο οποίος συχνά δεν εργάζεται στην επιχείρηση – και συνεπώς, γνωρίζει πολύ λίγα για αυτήν – που τους παροτρύνει να «σκεφθούν έξω από το κουτί» να «γίνουν δημιουργικοί» και με ενθουσιασμό, τους υπενθυμίζει «ότι δεν υπάρχουν κακές ιδέες».

Οι περισσότεροι γνωρίζουμε το αποτέλεσμα. Ορισμένοι παραμένουν αποσβολωμένοι, σε όλη τη διάρκεια της ημέρας, άλλοι συνεισφέρουν αποσπασματικά, και κάποιοι φωνακλάδες κυριαρχούν στη συνεδρίαση προσπαθώντας να επιβάλουν στους άλλους τις ιδιαίτερες ιδέες τους. Έτσι, μερικές ιδέες αναδεικνύονται τυχαία, λίγες ενδιαφέρουσες και πολλές εξωφρενικές. Αλλά, επειδή η συνεδρίαση στερείται δομής, δεν κατορθώνει να δημιουργήσει το απαιτούμενο momentum, σε καμία από αυτές. Όταν, λοιπόν, η συνεδρίαση τελειώνει, η ομάδα που συμμετείχε έχει μια ασαφή ιδέα για το τι θα συμβεί στη συνέχεια. Και βέβαια συνήθως υπάρχει κάποιος που ψιθυρίζει πως «τώρα μπορούμε να επιστρέψουμε στην πραγματική μας δουλειά».

Διάβασα, λοιπόν, μια σχετική μελέτη της McKinsey, η οποία στηρίχτηκε στην παρακολούθηση 200 εργασιών, την τελευταία δεκαετία, σε περισσότερες από 150 επιχειρήσεις σε τομείς που περιλαμβάνουν από το λιανεμπόριο και την εκπαίδευση, έως τις τράπεζες και τις τηλεπικοινωνίες. Η εμπειρία που απόκτησαν οι ερευνητές, τους βοήθησε να αναπτύξουν μια πιο πρακτική προσέγγιση, από αυτή που ακολουθείται στις παραδοσιακές συνεδριάσεις brainstorming, και φαίνεται να τις οδηγεί σε μια πιο παραγωγική κατεύθυνση. Το κόλπο είναι, να δώσει κάποιος την ώθηση που χρειάζονται πραγματικά οι άνθρωποι που συμμετέχουν σε αυτές τις συναντήσεις, ώστε να σκεφθούν για τη δημιουργική επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν.

Οι ειδικοί της McKinsey αποκαλούν τη προσέγγιση αυτή «brainsteering». Και ενώ απαιτεί περισσότερη προετοιμασία από τις παραδοσιακές συνεδριάσεις brainstorming, το αποτέλεσμα αξίζει τον κόπο. Καλύτερες ιδέες, σε διαφορετικές περιπτώσεις, όπως η επινόηση νέων προϊόντων και υπηρεσιών, η προσέλκυση νέων πελατών, ο σχεδιασμός αποτελεσματικότερων επιχειρηματικών διαδικασιών, ή η μείωση του κόστους.

Ιδού ο τρόπος για να επιτύχετε το brainsteering, μέσα από επτά συγκεκριμένα βήματα:

- Ενημερωθείτε για τα κριτήρια λήψης αποφάσεων στην εταιρεία σας

Ένας λόγος, για τον οποίο δεν προκύπτουν καλές - και κυρίως εφαρμόσιμες - ιδέες σε μια συνεδρίαση καταιγισμού ιδεών (brainstorming), είναι διότι συχνά υπερβαίνουν το πεδίο εφαρμογής της δραστηριότητας της επιχείρησης, με αποτέλεσμα η Διοίκησή της να μην είναι διατεθειμένη καν να τις εξετάσει. Η προτροπή να σκεφθούμε «έξω από το κουτί» δεν βοηθά, αν η πολιτική της εταιρείας, ή οι εξωτερικές συνθήκες π.χ., δεν επιτρέπουν τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας που πιθανώς απαιτούν κάποιες «έξω από το κουτί» ιδέες.

Οι managers, οι οποίοι ελπίζουν να προκαλέσουν τη δημιουργική σκέψη, θα πρέπει να βεβαιωθούν πρωτίστως ότι η ομάδα τους κατανοεί (και διαμορφώνει αν χρειάζεται) τα πραγματικά κριτήρια που θα χρησιμοποιήσει η επιχείρηση σε κάποιες περιπτώσεις, για να λάβει αποφάσεις σχετικά με τις ιδέες τους. Θα πρέπει λοιπόν, να είναι σε όλους σαφείς οι τυχόν απόλυτοι περιορισμοί ή τα όρια που υπάρχουν. Για παράδειγμα, μια τράπεζα σπατάλησε συνεδρίαση brainstorming μιας ολόκληρης ημέρας, αφού οι καλύτερες ιδέες που προέκυψαν, απαιτούσαν όλες την αλλαγή των συστημάτων Πληροφορικής. Ωστόσο, τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη είχαν δεσμευθεί με τα υπάρχοντα συστήματα ΙΤ για περίοδο 18 μηνών, γεγονός, όμως, που δεν γνώριζαν όσοι έλαβαν μέρος στη συνάντηση παραγωγής ιδεών.

Κατά την ίδια έννοια, τι είναι αυτό που συνιστά μια αποδεκτή ιδέα; Σε μια μικρότερη τράπεζα, οι υπεύθυνοι των ομάδων εργασίας, συνεργάστηκαν με τα ανώτατα στελέχη, έτσι ώστε να ανταποκριθούν σε ένα πολύ εξειδικευμένο (και κατά συνέπεια υψηλής αξίας), tailor made πρόγραμμα, που είχαν άμεση ανάγκη. Oι καλές ιδέες, που προέκυψαν από τη συνεδρίαση, δεν απαιτούσαν μεγαλύτερη επένδυση από 5.000 δολάρια ανά τομέα και δημιουργούσουν νέα κέρδη γρήγορα. Επιπλέον, ενώ οι τρεις κατηγορίες ιδεών-νέα προϊόντα, νέες προσεγγίσεις πωλήσεων, και αλλαγές των τιμών-ήταν ευπρόσδεκτες στα ανώτατα διοικητικά στελέχη, απέφυγαν να εξετάσουν ιδέες που απαιτούσαν νέες κανονιστικές εγκρίσεις. Το αποτέλεσμα, ήταν μια πολύ παραγωγική συνεδρίαση, η οποία παρέδωσε ακριβώς αυτό που χρειαζόταν η τράπεζα: μερικές ιδέες, για όλες τις κατηγορίες – στόχους, οι οποίες ηταν πρακτικές, προσιτές και επικερδείς, μέσα σε ένα οικονομικό έτος.

- Κάνετε τις σωστές ερωτήσεις

Εδώ και πολλά χρόνια, όπως δείχνει η έρευνα, οι παραδοσιακές και χαλαρά δομημένες τεχνικές brainstorming, είναι υποδεέστερες σε προσέγγιση με εκείνες που χρησιμοποιούν πιο αυστηρή δομή. Και όπως αποδεικνύεται από το αποτέλεσμα, ο μεγάλος, ποσοτικά, καταιγισμός ιδεών δεν εξασφαλίζει καλές ιδέες. Ο καλύτερος τρόπος, σύμφωνα με τους ειδικούς, είναι η χρησιμοποίηση ερωτήσεων σαν πλατφόρμα παραγωγής ιδεών.

Πρακτικά αυτό σημαίνει, να δημιουργείς ένα εργαστήριο (workshop) που περιλαμβάνει μια σειρά από σωστές ερωτήσεις, τις οποίες η ομάδα σου θα εξερευνήσει σε μικρότερες ομάδες, κατά τη διάρκεια μιας συνεδρίασης παραγωγής ιδεών. Είναι αναγκαίο να προσδιοριστούν ερωτήματα με δύο χαρακτηριστικά: Να οδηγήσουν τους συμμετέχοντες να ασχοληθούν με μια νέα και άγνωστη προοπτική. Διότι κάθε φορά που αναζητούν νέους τρόπους για να αντιμετωπίσουν ένα παλιό πρόβλημα, είτε πρόκειται για τη μείωση του κόστους λειτουργίας της εταιρείας σας ή για να αγοράσουν ένα δώρο γενεθλίων για τη/το σύζυγό τους –χρησιμοποιούν τον ίδιο τρόπο σκέψης και τις ίδιες ιδέες που χρησιμοποίησαν στο παρελθόν. Η έρευνα δείχνει ότι, με την πάροδο του χρόνου, καταλήγουμε με λιγότερες καλές ιδέες, παρά την αυξημένη προσπάθεια που καταβάλουμε. Η αλλαγή προοπτικής των συμμετεχόντων μπορεί να ταρακουνήσει τη σκέψη τους.

Το δεύτερο χαρακτηριστικό μιας σωστής ερώτησης είναι πως περιορίζει τον εννοιολογικό χώρο τον οποίο διερευνά η ομάδα, χωρίς να είναι τόσο περιοριστική ώστε να οδηγεί αναγκαστικά σε συγκεκριμένες απαντήσεις ή αποτελέσματα.

Είναι ευκολότερο να κάνετε τέτοιες ερωτήσεις στην πράξη από το να τις περιγράψετε θεωρητικά. Μια επιχείρηση ηλεκτρονικών ειδών ευρείας κατανάλωσης, που αναζητά νέες ιδέες για την ανάπτυξη νέων προϊόντων, θα μπορούσε να ξεκινήσει με ερωτήσεις όπως «ποια είναι η κυριότερη αποτρέψιμη ταλαιπωρία, την οποία υπομένουν οι πελάτες μας;», και «ποιοί χρησιμοποιούν τα προϊόντα μας με απρόβλεπτο τρόπο;». Αντίθετα, ένας φορέας ασφάλισης υγείας που επιθυμεί να μειώσει το κόστος του θα μπορούσε να αναρωτηθεί «Τι είναι αυτό που κάνουμε καθημερινά και είναι τόσο πολύπλοκο ώστε αν καταργηθεί θα αλλάξει τον τρόπο που λειτουργούμε;» και «σε ποιες περιοχές της λειτουργίας μας, η αποδοτικότητα ενός τμήματος περιορίζεται από εξωτερικούς παράγοντες, οι οποίοι έχουν τεθεί λόγω της πολιτικής του συγκεκριμένου φορέα»;

Σύμφωνα με την εμπειρία των ειδικών, είναι καλύτερα να καταλήξουμε σε 15 με 20 τέτοιες ερωτήσεις για ένα τυπικό workshop στο οποίο θα συμμετάσχουν 20 περίπου άτομα. Επιλέγοντας προσεκτικά τέτοιες ερωτήσεις, οι οποίες θα αποτελέσουν τον πυρήνα της συζήτησης των συμμετεχόντων, θα τους οδηγήσετε σε μια εντατική εξέταση σε μικρότερες υποομάδες, κατά τη διάρκεια μιας σειράς συνεδριάσεων.

Τα άλλα πέντε βήματα στο επόμενο άρθρο.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr