Πριν από δέκα χρόνια, αν ρωτούσαμε τα ανώτερα στελέχη μιας επιχείρησης τι σημαίνει “digital” για εκείνους, η συνήθης απάντηση θα ήταν κάτι που σχετίζεται με τα social media. Σήμερα, μπορεί να είναι οι εφαρμογές, τα big data, η τρισδιάστατη εκτύπωση, το "cloud " ή άλλο σύγχρονο παράδειγμα ψηφιακής τεχνολογίας. Όλες αυτές οι απαντήσεις είναι εξίσου σωστές και λανθασμένες. Σημαντικότερος από τις συγκεκριμένες καινοτομίες που εισήγαγε η ψηφιακή επανάσταση, είναι ο αθροιστικός αντίκτυπός τους στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς. Δεν υπάρχει πλέον κανένα όριο μεταξύ του προ- και μετα-ψηφιακού κόσμου. Το ψηφιακό είναι η επιχείρηση και η επιχείρηση είναι ψηφιακή!

Ωστόσο, οι ηγέτες των επιχειρήσεων δεν προχωρούν στην ψηφιοποίηση των οργανώσεών τους, όπως έγινε σαφές από μια έρευνα που πραγματοποιήθηκε το 2016 - στην οποία απάντησαν 1.160 ανώτατα στελέχη και μέλη ΔΣ. Όπως προέκυψε, οι περισσότεροι δεν διαθέτουν τις γνώσεις και την επίγνωση που απαιτούνται για να ηγηθούν ενός ψηφιακού μετασχηματισμού.

Σε μια έκθεση που ανακοινώθηκε πρόσφατα στο INSEAD Directors’ Forum και τη 10η απονομή του βραβείου Εταιρικής Διακυβέρνησης στο campus του INSEAD στην Ασία, περιλαμβάνονται σχετικές κατευθυντήριες οδηγίες ηγεσίας στην Ψηφιακή Εποχή για τα Διοικητικά συμβούλια και τα στελέχη. Παρουσιάζονται συνοπτικά παρακάτω 11 στρατηγικές επιπτώσεις και συστάσεις, συγκεντρωμένες σε τρεις κατηγορίες. Οι οδηγίες αυτές βασίζονται στα ευρήματα, στις συνδυασμένες επιχειρηματικές και διδακτικές εμπειρίες των Liri Andersson* και Ludo Van der Heyden** και στις επαγγελματικές συνεργασίες τους με οργανισμούς σε πολλές περιοχές και αγορές.

Το επιχειρηματικό περιβάλλον

1. Η ψηφιοποίηση απαιτεί απροκατάληπτη κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Αυτά στα οποία βασιζόμασταν στην αναλογική εποχή, όπως οι "πέντε δυνάμεις" του Michael Porter, θα πρέπει να επανεξεταστούν, καθώς ο αντίκτυπος της ψηφιοποίησης αντικαθιστά τα παραδοσιακά φυσικά φράγματα εισόδου με άυλα -π.χ. σχετικό σκοπό και νόημα, ηχηρή αποστολή, αυθεντικότητα και εμπιστοσύνη- που δεν μπορούν να ξεπεραστούν.

Η οργάνωση

2. Η ψηφιοποίηση μπορεί να απαιτήσει αναδιατύπωση της αποστολής της επιχείρησης.

Οι περιβαλλοντικές αλλαγές που προκαλούνται από την ψηφιακή τεχνολογία μπορεί να υπονομεύσουν την ίδια την ύπαρξη μεμονωμένων εταιρειών, ακόμη και ολόκληρων αγορών. Τα συμβούλια και τα στελέχη θα πρέπει να αμφισβητήσουν όλες τις προϋπάρχουσες υποθέσεις σχετικά με την αποστολή και τη θέση της επιχείρησης στην αγορά, καθώς και τη βιωσιμότητα των επιχειρηματικών μοντέλων και μεθόδων της.

3. Πρέπει να ορίζεται σαφώς η σημασία και ο αντίκτυπος του ψηφιακού στην επιχείρηση.

Το ψηφιακό πλεονέκτημα έγκειται σε μεγάλο βαθμό στην ευκαιρία να προσαρμόσουμε όχι μόνο τα προϊόντα και τις υπηρεσίες αλλά και την οργανωτική στρατηγική και τη δομή. Αντί να αναζητούν ένα σχέδιο-οδηγό για την ψηφιοποίηση, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να ορίσουν τον δικό τους ψηφιακό οδικό χάρτη. Οι ηγέτες μπορούν να ξεκινήσουν αναπτύσσοντας ένα εσωτερικό  "λεξικό", που θα περιλαμβάνει όλες τις σχετικές βασικές λέξεις, όρους και έννοιες. Όπως κάθε άλλο λεξικό, θα χρειάζεται συχνή επικαιροποίηση.

4. Απαιτούνται ψηφιακή κατανόηση και ικανότητα σε όλη την επιχείρηση.

Η ψηφιοποίηση μπορεί να περιλαμβάνει πολλούς ειδικούς, αλλά η τελική ευθύνη για τον ψηφιακό μετασχηματισμό ανήκει σε κάθε μία από τις λειτουργίες μιας επιχείρησης. Η επιτυχημένη αλλαγή απαιτεί επίσης τη συνεργασία όλων, από τα νεότερα στελέχη μέχρι το διοικητικό συμβούλιο, συνδέοντας την ψηφιακή αντίληψη των millennials με την επιχειρηματική εμπειρία και γνώση των ανώτερων και μεγαλύτερων σε ηλικία στελεχών.

5. Η ψηφιοποίηση πρέπει να υποστηρίζεται από την εταιρική κουλτούρα.

Η ψηφιακή επανάσταση δεν είναι μόνο τεχνολογική αλλά και πολιτισμική. Όπως συμβαίνει με οποιαδήποτε πολιτισμική αλλαγή μεγάλης κλίμακας, η ψηφιοποίηση δεν θα επιτευχθεί αν δεν κατευθύνεται από τα κορυφαία στελέχη υπό την ηγεσία του Διοικητικού Συμβουλίου.

6. Η ψηφιοποίηση απαιτεί μεγαλύτερο επίπεδο συνεργασίας.

Η επιχειρηματική επιτυχία μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω συνεχών συνεργασιών και συζητήσεων μεταξύ μετόχων, διοικητικών συμβουλίων, στελεχών και εργαζομένων πρώτης γραμμής. Επιπλέον, η ψηφιοποίηση θολώνει τα όρια μεταξύ των διαφόρων αγορών, αυξάνοντας τη σημασία της διαλειτουργικής και εξωτερικής συνεργασίας.

7. Η ψηφιοποίηση απαιτεί μεγαλύτερη συμμετοχή του κοινού.

Στο παρελθόν, μιλούσαμε και εμπορευόμασταν με τους πελάτες αλλά δεν ήταν εκείνοι κυρίαρχοι. Στην ψηφιακή εποχή καθένας μπορεί να δημιουργήσει και να αποτιμήσει την αξία, με το μέγεθος, το εύρος και την ταχύτητα. Ακριβώς όπως εύκολα οι καταναλωτές μπορούν να καταστρέψουν την αξία μιας μεγάλης εταιρείας με ένα tweet π.χ.. Ποτέ δεν ήταν ευκολότερο ή περισσότερο απαραίτητο να συνεργαστούμε με τους πελάτες και τις ιδέες του crowdsource, και οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται ως διευκολυντές των ονείρων των πελατών θα έχουν μια θέση στο μέλλον.

Στρατηγική

8. Η επιχειρηματική στρατηγική στην ψηφιακή εποχή γίνεται μια συνεχής διαδικασία.

Παρήλθαν οι ημέρες που οι εταιρείες είχαν την πολυτέλεια να σχεδιάζουν πενταετή στρατηγικά σχέδια. Με τις μεγάλες επιχειρηματικές τάσεις να αλλάζουν συνεχώς όπως συμβαίνει σήμερα, η διαμόρφωση στρατηγικής και η εκτέλεση πρέπει να συμβαδίζουν και ιδανικά να ανατροφοδοτούνται απρόσκοπτα.

9. Η λήψη αποφάσεων στην ψηφιακή εποχή εξαρτάται όλο και περισσότερο από τα δεδομένα.

Σε σύγκριση με την πληθώρα των προηγμένων εργαλείων πρόβλεψης και ανάλυσης που είναι διαθέσιμα στις επιχειρήσεις σήμερα, η παλιομοδίτικη εκτελεστική περίληψη δυαδικών επιλογών είναι πρωτόγονη. Η έλλειψη ικανότητας επεξεργασίας και αξιοποίησης των big data μπορεί πλέον να αποβεί μοιραία.

10. Η ψηφιοποίηση απαιτεί από τις επιχειρήσεις να εισέλθουν σε άγνωστα εδάφη.

Ο καινοτομικός σχεδιασμός συνεπάγεται την αναζήτηση νέων επιχειρηματικών μοντέλων και ροών εσόδων. Οι οργανισμοί θα πρέπει να ξεκινήσουν φιλόδοξους πειραματισμούς και να λάβουν γρήγορα υπόψη τα διδάγματα που προκύπτουν από αυτούς. Από την πλευρά τους, τα διοικητικά συμβούλια και τα στελέχη πρέπει να μάθουν να λειτουργούν με την αβεβαιότητα, την ασάφεια και τον κίνδυνο.

11. Η ψηφιοποίηση αφορά τη συνεχή διαχείριση της αλλαγής.

Στον προ-ψηφιακό κόσμο, ένα πρόγραμμα διαχείρισης αλλαγών θα μπορούσε να αποδίδει για χρόνια, αν όχι για δεκαετίες. Δεν ισχύει πλέον αυτό. Οι ηγέτες και τα στελέχη πρέπει να διασφαλίσουν ότι η βούληση και η δυνατότητα συνεχούς αλλαγής ενσωματώνονται στον ίδιο τον ιστό του οργανισμού.

Ανταποκρινόμενοι στην επανάσταση

Η ψηφιακή επανάσταση, όπως κάθε επανάσταση, μπορεί να θεωρηθεί είτε ως καταστροφή είτε ως ευκαιρία - ανάλογα με το πόσο δεσμευμένοι είμαστε με την παλιά ή τη νέα τάξη πραγμάτων. Η αισιοδοξία αποτελεί προϋπόθεση για επιβίωση. Η ψηφιακή πραγματικότητα θα αναγκάσει τα διοικητικά συμβούλια και τα στελέχη να επιτύχουν πρωτοφανή επίπεδα καινοτομίας, ικανότητας, αποτελεσματικότητας, ηγεσίας και υπευθυνότητας, με θεμελιωδώς θετικά αποτελέσματα τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για την κοινωνία.

*Η Liri Andersson διδάσκει Corporate Governance και Technology & Operations Management στο INSEAD και έχει ιδρύσει την συμβουλευτική εταιρεία business και marketing «this fluid world» που βοηθά τους οργανισμούς να κατανοούν, να ηγούνται και να εκμεταλλεύονται εμπορικά το μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον.

**Ο Ludo Van der Heyden είναι προεδρεύων καθηγητής Corporate Governance και Technology & Operations Management στο INSEAD. Είναι ακόμα ιδρυτής της Πρωτοβουλίας INSEAD Corporate Governance και συν-διευθύνων  του International Directors Programme και Value Creation for Owners and Directors.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr