Στο πλαίσιο αυτό, η ανάπτυξη δεν είναι εύκολη για τους μεγαλύτερους παίκτες αυτού του τομέα. Κατά τα τελευταία τέσσερα χρόνια, οι μεγάλοι παρασκευαστές τροφίμων και ποτών, οι οποίοι αντιπροσωπεύουν περίπου το ήμισυ των συνολικών πωλήσεων στην κατηγορία CPG, παρέμειναν στάσιμοι στην περιοχή της Βορείου Αμερικής, καθώς κατέγραψαν μόνο 0,3% ανάπτυξη κατά μέσο όρο ανά έτος. Αντίθετα, οι μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις έχουν αυξήσει τις πωλήσεις τους κατά 3,8% και οι μικρές επιχειρήσεις κατά 10,2%.

Πρόσφατη έρευνα της McKinsey, η οποία πραγματοποιήθηκε σε συνεργασία με το Grocery Manufacturers Association και τη Nielsen, φέρνει στο φως τις πρακτικές διαχείρισης πελατών και καναλιών διανομής των εταιρειών που έχουν τις καλύτερες επιδόσεις σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους στη συγκεκριμένη περιοχή.

Πέντε αναγκαίες συνισταμένες για την ανάπτυξη

Καθώς ο μέσος όρος των επιχειρήσεων αναβάθμισε το πεδίο ανταγωνισμού, είναι πλέον δυσκολότερο για τις εταιρείες CPG να διαφοροποιηθούν, γεγονός που επιβεβαιώνεται και από τα αποτελέσματα της έρευνας: το χάσμα μεταξύ των πρώτων και των υπόλοιπων της κατηγορίας, π.χ. στη στρατηγική πωλήσεων, έχει μειωθεί σημαντικά. Η διαφορά στην αύξηση των πωλήσεων μειώθηκε από 5,4 ποσοστιαίες μονάδες το 2014 σε μόλις 1,1 μονάδες το 2016. Ωστόσο, ακόμη και αυτό το μικρό χάσμα μπορεί να αξίζει δεκάδες εκατομμύρια δολάρια σε πωλήσεις και έχει μεγάλη σημασία στη σημερινή αγορά βραδείας ανάπτυξης. Στην McKinsey, εντόπισαν πέντε καθοριστικούς παράγοντες για τις εταιρείες CPG που επιδιώκουν να διαφοροποιηθούν:

1.       Προσδιορίστε τους θύλακες ανάπτυξης και ευθυγραμμίστε τους με τους πόρους

Οι εταιρείες που αναδεικνύονται επενδύουν σε συγκεκριμένες ικανότητες. Ακόμη και όταν συνεχίζουν να οικοδομούν λειτουργικές γνώσεις (π.χ. insights καταναλωτών ή τιμολόγησης), επενδύουν επίσης στην εξασφάλιση λεπτομερών δεδομένων από τους λιανοπωλητές. Η έρευνα δείχνει ότι όλες οι επιχειρήσεις με καλές επιδόσεις λαμβάνουν πλήρη ενημέρωση για το καλάθι και τα δεδομένα του καταναλωτή από τους εμπόρους λιανικής πώλησης, ενώ οι περισσότερες ενημερώνονται ακόμα και για τα δεδομένα από τις κάρτες πιστότητας και τα κουπόνια εξαργύρωσης των καταναλωτών.

Οι πιο προνοητικές εταιρείες CPG αναγνωρίζουν ότι τα δεδομένα αυτά θα τους βοηθήσουν να κατανοήσουν καλύτερα -και να επεκταθούν- σε τομείς υψηλής ανάπτυξης. Σήμερα, οι θύλακες ανάπτυξης του κλάδου περιλαμβάνουν ειδικά κανάλια (δηλαδή omnichannel λιανοπωλητές, περιφερειακές αλυσίδες καταστημάτων, discounters, καταστήματα λέσχες και καταστήματα με αγαθά του ενός δολαρίου), δημογραφικές ομάδες (millennials) και ειδικά τμήματα των καταναλωτών (καταναλωτές προσανατολισμένους στις τιμές).

Προχωρώντας σε επιθετικές κινήσεις σε αυτούς τους τομείς υψηλής ανάπτυξης, είναι πιθανό να κάνουν αρκετά ασαφή τα όρια μεταξύ πωλήσεων και μάρκετινγκ. Ορισμένες εταιρείες έχουν σχηματίσει εμπορικές ομάδες ή ομάδες ανάπτυξης της αγοράς που χρησιμεύουν ως «μεταφραστές» ή integrators.  Άλλες εταιρείες έχουν δημιουργήσει νέους ρόλους στις εσωτερικές λειτουργίες των πωλήσεων και του μάρκετινγκ για να διασυνδέσουν περισσότερο τα δύο αυτά τμήματα

2.       Επενδύστε έντονα σε «δυναμικές σχέσεις» με τους σημαντικότερους πελάτες

Ενώ όλοι οι συμμετέχοντες στην έρευνα δήλωσαν ότι συμμετέχουν σε κοινά επιχειρηματικά σχέδια, οι εταιρίες-νικητές είναι 2,6 φορές πιο πιθανό να αφιερώσουν πόρους αποκλειστικά στη συνεργασία τους με λιανοπωλητές. Οι εταιρείες αυτές καλλιεργούν αυτό που λέμε «power partnerships» με τους σημαντικότερους πελάτες τους. Έχουν περισσότερο συχνές συναντήσεις κορυφής (40% των εταιρειών-νικητών, σε σύγκριση με μόνο 7% των υπολοίπων, συμμετέχουν σε συναντήσεις κορυφής τουλάχιστον τρεις φορές το χρόνο). Οι συναντήσεις αυτές είναι πιο πιθανό να περιλαμβάνουν τον Διευθύνοντα Σύμβουλο και τους category managers και επικεντρώνονται σε διατμηματικές συνεργασίες σε όλη την αλυσίδα αξίας.

Οι λιανέμποροι σε αυτές τις συνεργασίες ζητούν από την πλευρά τους ολοένα περισσότερα insights αγοραστών. Οι περισσότερες εταιρείες CPG βρίσκονται σε αρχικό στάδιο χρήσης insight-based πωλήσεων, ωστόσο μοιράζονται συχνά δεδομένα με τους βασικούς τους πελάτες: το 75% των εταιρών-νικητών μοιράζονται δεδομένα με τους βασικούς λιανοπωλητές κάθε εβδομάδα, ενώ το υπόλοιπο 25% μοιράζονται τα στοιχεία αυτά είτε σε real time είτε κατ’ απαίτηση.

3.       Ακολουθήστε μια data-driven προσέγγιση για τη διαχείριση ανάπτυξης των εσόδων

Καθώς οι εταιρείες ενσωματώνουν όλο και περισσότερο στη διαδικασία λήψης αποφάσεων την τιμολόγηση, το trade promotion, η ποικιλία των προϊόντων και η διαχείριση ανάπτυξης των εσόδων (RGM) έχουν γίνει της μόδας. Οι εταιρείες που υπερέχουν σε RGM έχουν δει επέκταση του περιθωρίου κέρδους τους έως πέντε ποσοστιαίες μονάδες.

Οι εταιρείες-νικητές τείνουν να επενδύουν σε προηγμένα analytics, big data και τεχνολογίες αιχμής RGM. Για παράδειγμα, περισσότερες εταιρίες-νικητές από τις υπόλοιπες χρησιμοποιούν εξελιγμένα εργαλεία ανάλυσης και τεχνικές για να ρυθμίσουν τις καθημερινές τιμές στο ράφι.

Η προσέγγιση των εταιρειών-νικητών στο trade investment είναι επίσης data driven. Διαφοροποιούν τις εμπορικές επενδύσεις, χρησιμοποιώντας τις μετρήσεις που καλύπτουν τόσο το αποτέλεσμα (καθαρές πωλήσεις) όσο και τις δραστηριότητες (τοποθέτηση ή προωθητικές/διαφημιστικές οθόνες). Καταγράφουν ένα ολοκληρωμένο σύνολο βασικών δεικτών επιδόσεων και διενέργειας επίσημων κριτικών, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στις αποκλίσεις από τις οδηγίες εμπορικών επενδύσεων, και επιβάλλοντας αυστηρότερες κυρώσεις για υπερβολικές δαπάνες (όπως η παρακράτηση πληρωμής κινήτρων των αντιπροσώπων-πωλητών ή η ακύρωση προγραμματισμένων εκδηλώσεων στον λιανοπωλητή). Όλες οι εταιρίες-νικητές χρησιμοποιούν τόσο τη διαχείριση trade-promotion όσο και τα εργαλεία βελτιστοποίησης της προώθησης.

Οι αποφάσεις τους για την γκάμα των προϊόντων τους, βασίζονται επίσης σε στοιχεία. Οι εταιρίες-νικητές κάνουν μεγαλύτερες και πιο συχνές προσαρμογές στα χαρτοφυλάκιά τους, και είναι πιο πιθανό να λάβουν υπόψη τους την κερδοφορία, το feedback από τον πελάτη και την ομάδα πωλήσεων και την πολυπλοκότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας για τις προσθήκες και τις καταργήσεις. Όταν πρόκειται να προτείνουν αλλαγές στην ποικιλομορφία τους στους λιανοπωλητές, οι εταιρίες-νικητές είναι πολύ πιο επιθετικές: θεωρούν όλα τα προϊόντα, συμπεριλαμβανομένων των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας των λιανεμπόρων, εντός του πεδίου υποβολής προτάσεων. Αντίθετα, οι εταιρείες που δεν διακρίνονται για τις επιδόσεις τους, προτείνουν αλλαγές που αφορούν μόνο τα δικά τους προϊόντα και -σε ορισμένες περιπτώσεις- τα επώνυμα προϊόντα των ανταγωνιστών τους. Επιπλέον, για να πείσουν τους λιανοπωλητές να εγκρίνουν τις προτεινόμενες αλλαγές τους, όλοι οι νικητές αναφέρονται όχι μόνο στις οικονομικές επιδράσεις για το λιανοπωλητή, αλλά και στην ποιοτική έρευνα των καταναλωτών.

4.       Δεσμευτείτε σε omnichannel λιανικής

Οι εταιρείες CPG σήμερα θεωρούν ότι η κορυφαία κινητήρια δύναμη αλλαγής για τα επόμενα πέντε χρόνια θα είναι το ηλεκτρονικό εμπόριο, ιδίως, η συνεχής ανάπτυξη της Amazon. (Οι δημογραφικές μεταβολές, που αποτελούσαν την κορυφαία απάντηση στην έρευνα του 2014, έπεσαν στην δεύτερη θέση το 2016.) Ως εκ τούτου, δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι εταιρείες έχουν στενή συνεργασία με την Amazon, με 29% των εταιρειών-νικητών να έχουν κοινές ομάδες διαχείρισης των λογαριασμών τους στα γραφεία της Amazon. Ένα πρόσθετο 14% των υπολοίπων εταιρειών σχεδιάζουν να κάνουν το ίδιο κατά τα επόμενα δύο χρόνια.

Ακόμα, οι εταιρίες-νικητές στοιχηματίζουν σε ιστότοπους πέραν της Amazon. Οι περισσότερες εταιρίες-νικητές σχεδιάζουν να αυξήσουν τις επενδύσεις στα πολυκαναλικά καταστήματα (grocery, mass, ή drugstores) όπως τα Walmart.com και Kroger.com. Οι μισές από τις εταιρίες-νικητές, αλλά μόνο το 7 % των υπολοίπων, σχεδιάζουν να αυξήσουν τις επενδύσεις σε ειδικά online ή πολυκαναλικά καταστήματα κατηγορίας, όπως τα Diapers.com3 και Sephora.com. Επιπλέον, χρησιμοποιούν τις δικές τους ιστοσελίδες ηλεκτρονικού εμπορίου, ενδυναμώνοντας την εμπειρία του καταναλωτή και ενισχύοντας την παρουσία της μάρκας, τη συλλογή δεδομένων, την ανάπτυξη ιδεών, αλλά και δοκιμάζοντας νέα προϊόντα και προσφορές. Οι εταιρίες-νικητές αποκτούν και αναλύουν περισσότερα δεδομένα από online εμπόρους λιανικής πώλησης για να κατανοήσουν καλύτερα τους online καταναλωτές. Και διαθέτουν 2,4 φορές περισσότερους εργαζόμενους για τις online πωλήσεις σε σχέση με τις υπόλοιπες.

5.       Αναπτύξτε ένα «εργοστάσιο ιδεών»

Τα στελέχη στις εταιρείες-νικητές έχουν διπλάσιες πιθανότητες να αντιμετωπίζουν τα προηγμένα analytics ως κρίσιμο παράγοντας της επιχειρηματικής στρατηγικής. Οι εταιρείες αυτές οικοδομούν ένα «εργοστάσιο ιδεών» με analytical μοντέλα, εργαλεία και διαδικασίες, που μπορούν να παράγουν insights τόσο σε επίπεδο πόλης όσο και καταστήματος, ενημερώνοντας όσους λαμβάνουν αποφάσεις σε ολόκληρη την εμπορική οργάνωση της εταιρίας τους. Οι περισσότερες εταιρίες-νικητές ανανεώνουν τα insights των καταναλωτών ή των αγοραστών σε μηνιαία βάση.

Οι επιλογές που γίνονται από τη διεύθυνση πωλήσεων μπορούν να σημάνουν σημαντικές διαφορές στην απόδοση της εταιρείας. Πολλές από αυτές τις επιλογές απαιτούν από τις εταιρείες να αναπτύξουν ή να αποκτήσουν νέες δεξιότητες. Οι πέντε συνισταμένες στις οποίες αναφερθήκαμε παραπάνω, δείχνουν ότι η μόχλευση των big data, των εργαλείων και των insights ενδυναμώνουν τη διαχείριση της στρατηγικής καναλιών και πελατών, καθιστώντας τις εταιρείες συσκευασμένων καταναλωτικών αγαθών (CPG) ικανές να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό και να κερδίσουν.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr