Οι περισσότερες επιχειρήσεις, βασίζουν την κατανομή των πόρων των πωλήσεών τους στο μέγεθος του πελάτη. Οι μεγάλοι πελάτες, γενικά, λαμβάνουν μεγαλύτερη κάλυψη από τους μικρότερους, ενώ μερικοί μικροί, με υψηλή προοπτική, πελάτες λαμβάνουν επιπρόσθετη κάλυψη. Αλλά, προσπαθήστε να φαντασθείτε τι μπορεί να κάνει μια διαφορετική προσέγγιση. Η οποία, θα λαμβάνει υπόψη της την πραγματική κερδοφορία καθενός από τους πελάτες και την ευκαιρία που μπορεί να αντιπροσωπεύει σε μέγεθος και ανάπτυξη. Έτσι, θα διαχωρίζονταν εύκολα οι υψηλής πολυπλοκότητας ανταγωνιστικές συναλλαγές από τις απλές.

Είναι απολύτως ξεκάθαρος ο λόγος για τον οποίο μια επιχείρηση πρέπει να ακολουθεί τέτοιου είδους προσέγγιση: Στους περισσότερους κλάδους, μια τέτοια κίνηση που θα είχε από μόνη της μεγαλύτερο αντίκτυπο στο κόστος πωλήσεων, είναι η υιοθέτηση ενός μοντέλου το οποίο θα κατορθώνει να κάνει επικερδή την εξυπηρέτηση των επιθυμητών πελατών.

Για να κατανοήσουν σε βάθος τις ανάγκες και την οικονομική αξία των πελατών τους, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αναλύσουν το μέγεθος, το κόστος εξυπηρέτησης και την πραγματική κερδοφορία των συμφωνιών με τους πελάτες, όχι μόνο τα περιθώρια κέρδους τους.

Για  παράδειγμα, μερικοί πελάτες κάνουν μεγάλες αγορές, αλλά το κόστος εξυπηρέτησης τους αφήνει μικρά περιθώρια κέρδους. Άλλοι, κάνουν μικρότερες παραγγελίες, αλλά το κόστος εξυπηρέτησής του είναι μικρό με αποτέλεσμα να αφήνουν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Ακόμα, η τροχιά κάθε πελάτη είναι μοναδική: συνήθως προτιμά κανείς έναν αναπτυσσόμενο πελάτη από έναν που συρρικνώνεται, και στις σημερινές δύσκολες οικονομικές συνθήκες, δεν υπάρχει σίγουρη πρόβλεψη για καμιά επιχείρηση ότι είναι οικονομικά ασφαλής. Το να γνωρίζεις πώς θα βρεις σταθερούς, επικερδείς πελάτες, μέσω στόχευσης των αγορών, αυτό βοηθά στον προσδιορισμό ενός σωστού μοντέλου κάλυψης και δικτύου πώλησης.

Σκεφτείτε την περίπτωση μιας εταιρίας χονδρικής, business-to-business (B2B), η οποία ανακάλυψε ότι το υψηλό κόστος του μοντέλου της προσωπικής επαφής και διαχείρισης δυνητικών λογαριασμών, είχε σαν αποτέλεσμα μόνο το 45% από αυτούς να είναι επικερδείς. Ακόμα, οι πιο επικερδείς λογαριασμοί της θα μπορούσαν να ήταν περισσότεροι αν είχε επενδύσει στην διευκόλυνση των συμβολαίων και στην προσπάθεια συχνής επαφής με τους ανθρώπους που πραγματικά έδιναν παραγγελίες.

Η αντίδραση της εταιρίας σε αυτήν την ανακάλυψη ήταν διπλή. Πρώτον, μετακίνησε όλες τις δραστηριότητες του account management των μικρότερων δυνητικών πελατών, σε τηλεφωνικές πωλήσεις, οι οποίες όμως είχαν ισχυρή διαδικτυακή βάση υποστήριξης συναλλαγών. Αυτό, είχε σαν αποτέλεσμα τη συνολική μείωση του κόστους πωλήσεων περισσότερο από το μισό ενώ διπλασιάσθηκε ο αριθμό των επικερδών πελατών σε αυτή την κατηγορία φθάνοντας στο 90%.  Δεύτερον, για τους μεγαλύτερους πελάτες της, η εταιρία ανέθεσε σε μια ομάδα τηλεφωνικών πωλήσεων, να επικοινωνεί με το προσωπικό αγορών που ήλεγχε τις εξατομικευμένες παραγγελίες. Αυτή η κίνηση, εξασφάλισε πως οι άνθρωποι που πράγματι παίρνουν καθημερινά αποφάσεις αγοράς απολαμβάνουν την εντατική εξυπηρέτηση που χρειάζονται, ενώ, από την άλλη πλευρά,  μειώνονται οι senior managers που απαιτούνται για την ακριβή προσωπική επαφή με τους διευθυντές προμηθειών των πελατών.

Η ιστορία αυτή περιλαμβάνει δυο διδάγματα. Πρώτον, πολλοί πελάτες δεν χρειάζονται ή δεν επιθυμούν εκτεταμένες και ακριβές διαπροσωπικές επαφές. Μάλιστα, η μετατόπιση στις πωλήσεις μέσω τηλεφώνου, μπορεί πραγματικά να αυξήσει την ικανοποίηση και το βαθμό ανανέωσης συγκεκριμένων πελατών οι οποίοι έχουν πρόβλημα να ανταποκριθούν στις προσωπικές επαφές, ιδιαίτερα με πωλητές που είναι προκατειλημμένοι υπέρ των μεγάλων λογαριασμών. Γι αυτή την B2B επιχείρηση, η μεταστροφή αυτή σήμαινε πως όχι μόνο ήρθε σε συχνότερη επαφή με τους μικρότερους πελάτες της, αλλά επίσης, κατανόησε το ιστορικό των αγορών τους, το οποίο έκτοτε ήταν διαθέσιμο προς αξιοποίηση, σε κάθε γραφείο εκπροσώπων της που έκαναν τηλεφωνικές πωλήσεις.

Δεύτερον, βοήθησε την επιχείρηση να αντιληφθεί, ότι ο ίδιος πελάτης μπορεί να χρειάζεται περισσότερο από ένα δίκτυο εξυπηρέτησης. Το να κερδίσεις έναν μεγάλο λογαριασμό, συχνά απαιτεί τις προσπάθειες ενός senior manager υποστηριζόμενου από τους ειδικούς του προϊόντος. Αλλά, οι εκπρόσωποι των τηλεφωνικών πωλήσεων, μπορεί να είναι καλύτεροι στη διατήρηση λογαριασμών και στη διείσδυση σε περισσότερους πελάτες. Μια προσέγγιση η οποία μειώνει ταυτόχρονα το κόστος εξυπηρέτησης και βελτιώνει την ικανοποίηση του πελάτη. Ιδιαίτερα για την επιχείρηση αυτή, η στροφή στις πωλήσεις μέσω τηλεφώνου, έθεσε ως πρωταρχικό στόχο επαφών της τους τοπικούς αγοραστές και αφαίρεσε το βάρος αυτό από τους ώμους των μάνατζερ παραγγελιών, οι οποίοι διαπραγματεύονταν μεγάλες παραγγελίες.

Υπάρχει μια απλή αρχή την οποία πρέπει να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις, όταν αποφασίσουν να μειώσουν το κόστος πωλήσεών τους: Να μη πληγούν οι ίδιες. Μικρές αλλαγές μπορεί να έχουν μεγάλες θετικές και μη αναμενόμενες επιπτώσεις.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr