Είναι γεγονός πως όταν οι άνθρωποι δεν έχουν πραγματικούς στόχους και τα κίνητρα για να επικεντρωθούν στην μακροπρόθεσμη πορεία της επιχείρησης, δεν το κάνουν. Με την πάροδο του χρόνου η απόδοση της επιχείρησης μειώνεται, διότι οι εργαζόμενοι δεν έχουν αρκετό ενδιαφέρον, ή τις δυνατότητες, να τη διατηρήσουν και να την ανανεώσουν. Ωστόσο, όπως υποστηρίζουν μεταξύ άλλων οι ερευνητές του MGI (McKinsey Global Institute), Toby Gibbs, Suzanne Heywood, και Matthew Pettigrew.,  η μέτρηση, πόσω μάλλον η ενίσχυση, των δυνατοτήτων που βοηθούν τις επιχειρήσεις να αναπτυχθούν σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, είναι δύσκολη. Αυτά τα «ήπια» μέτρα οργανωσιακής υγείας, όπως είναι π.χ. η ηγεσία, η καινοτομία, η ποιότητα της εκτέλεσης, η παρακίνηση των εργαζομένων, ο βαθμός εξωτερικού προσανατολισμού της εταιρείας, είναι δύσκολο να μετατραπούν σε ετήσιες μετρήσεις απόδοσης. Επιπλέον, η υγεία ενός οργανισμού δεν μπορεί να μεταβληθεί πολύ μέσα σε ένα χρόνο, ενώ και η συμβολή ενός εργαζόμενου περνάει συχνά μέσα από αποφάσεις που καθορίζονται από συμβιβασμούς. Ποια ρίσκα να πάρει και ποια να αποφύγει; Ποιους ανθρώπους να αναπτύξει, και πώς; 

Για να έχει κάποιος μια ιδέα για την προσωπική συμβολή του εργαζομένου συνήθως απαιτεί σε βάθος συζητήσεις και ένα πιο εμπεριστατωμένο στυλ της αξιολόγησης από αυτό που γίνεται για τους περισσότερους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων των ανωτέρων διευθυντικών στελεχών. Εξαιτίας όλων αυτών, λίγες εταιρείες διαχειρίζονται τους ανθρώπους τους με τρόπους που αξιολογούν αποτελεσματικά τη συμβολή τους στην οργανωσιακή υγεία ή τους επιβραβεύουν για τη βελτίωσή της.

Η προσπάθεια των εταιρειών συχνά καταλήγει στη χρησιμοποίηση μετρήσεων που είναι διακριτικές, σταθμισμένες σε μικρότερο βαθμό από ό,τι τα παραδοσιακά μέτρα απόδοσης, ή εφαρμόζονται χωρίς συνοχή. Ένα λάθος που μπορεί να συμβεί, είναι να συγχέονται θέματα που φαίνεται να σχετίζονται με την υγεία του οργανισμού, αλλά στην πράξη βρίσκονται στο επίκεντρο της λειτουργίας ή της καθημερινής δουλειάς ενός εργαζομένου και ως εκ τούτου είναι πιο κατάλληλο να αξιολογούνται στο πλαίσιο της άμεσης απόδοσή του. Είναι ωραία, για παράδειγμα, να κρίνουμε τη συμβολή ενός ανώτερου διευθυντή προϊόντων στην εξωστρέφεια της εταιρείας παρακολουθώντας τον αριθμό και την ποιότητα των νέων εξωτερικών επαφών που εκείνος ή εκείνη αναπτύσσει στη διάρκεια ενός έτους. Αλλά δεν έχει νόημα να εφαρμόσουμε την ίδια συνταγή σε έναν ειδικό για τις σχέσεις με τα ΜΜΕ, για τον οποίο η συνάντηση με νέους ανθρώπους είναι ουσιαστικό μέρος του ρόλου του. Ομοίως, δεν θα ήταν χρήσιμο να μετρηθεί η συμβολή ενός διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού στην ηγεσία, τις ικανότητες, και την καινοτομία (βασικά χαρακτηριστικά της οργανωσιακής υγείας) με την παρακολούθηση του χρόνου που αφιερώνει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων και την κατάρτισή τους, για τον απλούστατο λόγο ότι αυτά είναι απολύτως χαρακτηριστικά της καθημερινής λειτουργίας του εν λόγω προσώπου.

Οι μάνατζερ πρέπει να αναγνωρίσουν αυτού του είδους τα προβλήματα στην αξιολόγηση των εργαζομένων και να ανταποκριθούν αναλόγως. Σε μια παγκόσμια εταιρεία καταναλωτικών αγαθών, για παράδειγμα, ο επικεφαλής του Ανθρώπινου Δυναμικού παραδέχθηκε ότι οι διευθυντές αντιμετώπιζαν την μακροπρόθεσμη οργανωσιακή υγεία της επιχείρησης, με τρόπο που σχετιζόταν με την επίτευξη των στόχων που θα μπορούσαν να «συμπληρώνουν» τα πακέτα αμοιβών τους. Αυτό και μόνο το γεγονός καταδεικνύει πως πρόκειται για μια αντίληψη που θα αποδειχθεί δύσκολο να αλλάξει.

Στο πλαίσιο αυτό, καταλήγουν οι ερευνητές, είναι χρήσιμο οι CEOs των επιχειρήσεων και οι ομάδες διοίκησης να εξετάσουν αν και με ποιο τρόπο τα συστήματα μάνατζμεντ που χρησιμοποιούν παρέχουν επαρκή προτεραιότητα στη μακροπρόθεσμη οργανωσιακή υγεία και στη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων τους.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr