Για παράδειγμα, μια εταιρία λιανικών πωλήσεων μέσω καταλόγου, συγκάλεσε ένα brainsteering workshop, με στόχο την ανεύρεση λύσεων για την είσπραξη επισφαλών λογαριασμών, που προήλθαν από την άμεση επέκταση του πιστωτικού ορίου ορισμένων πελατών της. Κατά τη διάρκεια του workshop, οι συμμετέχοντες έπρεπε να απαντήσουν στην ερώτηση «Τι άλλαξε στο περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης, από την τελευταία φορά που σχεδιάσαμε τις διαδικασίες μας;». Ένα από τα στελέχη πρώτης γραμμής παρατήρησε «Λοιπόν, φαίνεται ότι ο θάνατος είναι η νέα πτώχευση». Ορισμένοι, από τους συμμετέχοντες γέλασαν με νόημα, αλλά οι senior managers που παρίσταντο σάστισαν. Συζητώντας όμως περαιτέρω, το θέμα ξεκαθαρίστηκε. Κατά το παρελθόν μερικοί πελάτες, οι οποίοι καθυστερούσαν τις πληρωμές τους, ισχυρίζονταν ψευδώς ότι πτώχευσαν όταν μιλούσαν με κάποιον εισπράκτορα, υπολογίζοντας ότι η επιχείρηση δεν θα έδινε συνέχεια στο θέμα, λόγω των νομικών επιπλοκών που αυτό συνεπάγεται. Αλλά τελευταία, κάποιοι αδίστακτοι πελάτες πήγαν ένα βήμα παραπέρα. Έβαζαν άλλα μέλη της οικογένειά τους να απαντούν στους εισπράκτορες ότι έχουν πεθάνει, τακτική που, όπως είναι ευνόητο, σταματούσε αμέσως κάθε προσπάθεια είσπραξης, αφού οι εκπρόσωποι της επιχείρησης που ασχολούντο με κάθε τέτοια είσπραξη, αισθάνονταν άβολα μετά από αυτή την απάντηση και δεν πίεζαν την οικογένεια του οφειλέτη. Αν και αυτό, δεν ήταν το μεγαλύτερο πρόβλημα που αντιμετώπιζαν οι υπεύθυνοι είσπραξης των επισφαλών λογαριασμών, ωστόσο η παρουσία των κατάλληλων ανθρώπων στο συγκεκριμένο workshop βοήθησε να βρεθεί τελικά λύση στο πρόβλημα αυτό. Προτάθηκε να συνεχίσουν οι εισπράκτορες να χειρίζονται αυτές τις περιπτώσεις με ευαισθησία, αλλά να ρωτούν με σταθερότητα λεπτομέρειες, στην περίπτωση που υποπτεύονται ότι ο «θάνατος» είναι μια ακόμα δικαιολογία. Στην περίπτωση αυτοί οι ανέντιμοι οφειλέτες θα έκλειναν το τηλέφωνο και οι προσπάθειες είσπραξης θα μπορούσαν να συνεχιστούν.

Διαίρει και βασίλευε 
Για να εξασφαλιστεί μια τέτοια γόνιμη συζήτηση όπως αυτή που περιγράφουμε παραπάνω, δεν πρέπει να αφήνετε τους ανθρώπους που συμμετέχουν στο brainstorming να φλυαρούν ατέρμονα. Αντίθετα, πρέπει να τους οργανώνετε σε υποομάδες των τριών ή πέντε ατόμων οι οποίοι θα επικεντρώνονται σε μία συγκεκριμένη ιδέα. Κάθε μία από αυτές τις ομάδες πρέπει να εστιάζει σε μια συγκεκριμένη ερώτηση για 30 λεπτά περίπου. Είναι σημαντικό οι ομάδες αυτές να μην υπερβαίνουν τον αριθμό των τριών ή πέντε ατόμων διότι, όπως έχει αποδειχτεί, σε αυτή την περίπτωση συμμετέχουν ενεργά όλοι, ενώ αν πρόκειται για μεγαλύτερες ομάδες κάποιοι επιλέγουν να παραμείνουν σιωπηλοί. Όταν επιμερίζετε τους ανθρώπους σας σε υποομάδες, είναι σημαντικό επίσης, να απομονώνετε αυτούς που «συνθλίβουν τις ιδέες» (the idea crushers). Αν και οι άνθρωποι αυτοί είναι συνήθως κατάλληλοι για τις ομάδες αυτές, ωστόσο, εκ προθέσεως ή όχι, εμποδίζουν τους άλλους να προτείνουν καλές ιδέες. Και, συνήθως, πρόκειται για τριών ειδών ανθρώπους, τους επικεφαλής (αφεντικά), τους «μεγαλόστομους» και τους ειδικούς επί του θέματος. Η παρουσία του αφεντικού, κάνει συχνά τους ανθρώπους να διστάζουν να εκφράσουν τις ιδέες τους, και είναι ιδιαίτερα επιβλαβής όταν οι συμμετέχοντες προέρχονται από πολλά επίπεδα του οργανογράμματος της επιχείρησης. Στις περιπτώσεις αυτές, είναι ποτέ δυνατόν να θέλει κάποιος να αντιπαρατεθεί παρουσία του αφεντικού; Προφανώς όχι για τους περισσότερους. Οι δε «μεγαλόστομοι» μονοπωλούν τον χρόνο των άλλων, τρομοκρατούν εκείνους που έχουν λιγότερη αυτοπεποίθηση, και προσφέρουν την ευκαιρία σε κάποιους να τεμπελιάζουν στη διάρκεια των συνεδριάσεων. Από την άλλη μεριά, οι ειδικοί στα διάφορα θέματα που συζητούνται, συνθλίβουν τις νέες καλές ιδέες, διότι οι άλλοι επαφίενται στην ανώτερη «σοφία» τους, ακόμα και αν η γνώμη τους είναι μεροληπτική ή έχουν ελλιπή γνώση όλων των παραμέτρων του συγκεκριμένου θέματος. Περιορίζοντας τους "idea crushers", (και παραβαίνοντας την κλασική αντίληψη περί brainstorming, ότι δηλαδή το ιδανικό αποτέλεσμα προκύπτει από τη μίξη προσωπικοτήτων), απελευθερώνετε τις άλλες υποομάδες ώστε να σκέφτονται πιο δημιουργικά. Και αυτοί, οι "idea crushers", θα μπορούν να είναι παραγωγικοί χωρίς να εμποδίζουν τους άλλους να εκφράσουν τις ιδέες τους.

Ολοκληρώστε και κάντε follow up 
Τέλος, πάρτε 15 με 20 ερωτήσεις που προετοιμάσατε νωρίτερα και μοιράστε τες μεταξύ των υποομάδων, περίπου πέντε ερωτήσεις στην καθεμία, δεδομένου ότι είναι ατελέσφορο και πολύ χρονοβόρο να απαντούν όλες οι υποομάδες σε κάθε ερώτηση. Όποτε αυτό είναι δυνατό, ορίστε μια συγκεκριμένη ερώτηση στην υποομάδα που θεωρείτε πως είναι καλύτερα εξοπλισμένη για να τη χειριστεί. Μετά την άφιξη των συμμετεχόντων στη συνεδρίαση, αλλά πριν από τον επιμερισμό τους σε υποομάδες, προσανατολίστε τους έτσι ώστε να έχουν σαφή αντίληψη των προσδοκιών για το τι πρέπει να κάνουν και τι να αποφύγουν. Οι περισσότεροι άνθρωποι θεωρούν δεδομένες τις παραδοσιακές τεχνικές "brainstorming", όπου η ροή των ιδεών είναι γρήγορη, ασυγκράτητη, και τελικά ρηχή. Μέχρι το τέλος της ημέρας, μια τυπική υποομάδα έχει παραγάγει γύρω στις 15 ενδιαφέρουσες ιδέες για περαιτέρω διερεύνηση. Άρα, μια ομάδα 20 συνολικά ατόμων μπορεί να αποδώσει μέχρι και 60 ιδέες. Αυτό που σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να συμβεί στη συνέχεια, όταν όλη η ομάδα ξαναβρεθεί μαζί, είναι να τους αφήσουμε να επιλέξουν τις καλύτερες ιδέες, αφού τα κριτήρια και οι προτεραιότητες που θα χρησιμοποιήσουν δεν είναι βέβαιο ότι θα είναι οι σωστότερες για το σύνολο του οργανισμού. Αυτό είναι δουλειά της Διοίκησης, η οποία θα λάβει υπόψη της παράγοντες, που οι συμμετέχοντες σε ένα brainstorming workshop πιθανότατα αγνοούν.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr