Το «Πέρα από τη γραφειοκρατία» είναι η δεύτερη πρόκληση από τις τρεις μιας σειράς πολυετών διαγωνισμών, όπου στελέχη επιχειρήσεων περιγράφουν εμπνευσμένες καινοτομίες μάνατζμεντ. Σε αυτόν τον δεύτερο διαγωνισμό τα στελέχη κλήθηκαν να παρουσιάσουν πρακτικές με τις οποίες επιτυγχάνουν την καλύτερη συμμετοχή των εργαζομένων τους, ώστε να τους δοθεί η δυνατότητα να διαχειρίζονται τους εαυτούς τους, ή να παρέχουν στην επιχείρηση την προοπτική για την οργάνωση εξωτερικών ομάδων. Η επιτροπή, στην οποία συμμετείχαν άνθρωποι της McKinsey καθώς και εξωτερικοί εμπειρογνώμονες, επέλεξε επτά συμμετοχές από ένα πεδίο 106 συμμετοχών συνολικά. Οι νικητές προέρχονται από ένα ευρύ φάσμα επιχειρήσεων ,συμπεριλαμβανομένων ηγετών της τεχνολογίας, βιομηχανικών επιχειρήσεων από τη Βραζιλία και τη Νορβηγία και μιας Ιαπωνικής ασφαλιστικής εταιρίας.

Ενώ τα προγράμματα διαφέρουν ως προς τη μορφή τους, ωστόσο μοιράζονται την επίγνωση της σχέσης μεταξύ της δέσμευσης των εργαζομένων και της παραγωγικότητας της οργάνωσης. Εδώ θα περιγράψουμε κάποιες από τις συμμετοχές που νίκησαν και θα προτείνουμε σε όποιον ενδιαφέρεται να διαβάσει τη σχετική αρθογραφία στο διαδίκτυο. Σημειώνεται ότι στους κριτές αυτού του διαγωνισμού, σύμφωνα με την ανακοίνωση της McKinsey, περιλαμβάνονται ηγέτες του επιχειρηματικού κόσμου, ακαδημαϊκοί, επιμελητές και σύμβουλοι. Επιλέξαμε μερικές από τις νικήτριες εργασίες και σας τις παραθέτουμε παρακάτω:

1. Αφήνοντας τους εργαζόμενους να επιλέξουν την επόμενη αποστολή τους

Αυτός ο τίτλος (περιγράφεται στο WeOrg, ως ελευθερία επιλογής), περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο οι διαχειριστές μιας ομάδας προϊόντων της Microsoft, προσφέρουν την ευκαιρία στους εργαζομένους να επιλέξουν οι ίδιοι την επόμενη αποστολή τους, αντί να αποφασίζουν εκείνοι  γι’ αυτούς. Στην περίπτωση αυτή, για να διατηρήσουν τα κορυφαία ταλέντα σε μια ανταγωνιστική αγορά και να αυξήσουν την ικανοποίησή τους, οι ηγέτες της ομάδας παρέθεσαν τα έργα στους εργαζόμενους, επιτρέποντας τους να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες και να χαράξουν τη δική τους πορεία. Ορισμένοι μάνατζερ ανησύχησαν, θεωρώντας ότι οι εργαζόμενοι θα επιλέξουν τις ομάδες με τους πιο «κουλ» ηγέτες. Αλλά σύντομα οι ίδιοι οι εργαζόμενοι συνειδητοποίησαν τις δυνατότητες για μεγαλύτερη πρόοδο στις ομάδες με λιγότερα μέλη, γεγονός που  βοήθησε στην εξισορρόπηση της κατανομής.

Δείτε επίσης, την αρθρογραφία των James Eddy, Stephen J. D. Hall, και Stephen R. Robinson, “How global organizations develop local talent.”

2. Λαμβάνοντας μια ρεαλιστική προσέγγιση προϋπολογισμού

Τα στελέχη σε μια Νορβηγική εταιρία παραγωγής πετρελαίου και φυσικού αερίου έψαχναν τρόπους για να γίνουν πιο ρεαλιστικοί και εύστροφοι όσον αφορά τους στόχους της εταιρίας. Αυτή η συμμετοχή με τίτλο "Λαμβάνοντας σοβαρά στην πράξη την προσέγγιση ενός πιο αυτορρυθμιζόμενου μοντέλου διαχείρισης Statoil" περιγράφει τις νέες προσεγγίσεις στην κατάρτιση του προϋπολογισμού στο τέλος του έτους, που εκδηλώνεται σε τρία διαφορετικά σύνολα αριθμών. Αυτές οι προσεγγίσεις περιλαμβάνουν στόχους όπως για παράδειγμα, "τι θέλουμε να συμβεί", την πρόβλεψη "ό, τι νομίζουμε ότι θα συμβεί, αν μας αρέσει αυτό που βλέπουμε ή όχι", και την κατανομή των πόρων "προσπαθούμε να χρησιμοποιήσουμε τους πόρους μας με τον καλύτερο και αποτελεσματικότερο τρόπο". 

Ο διαχωρισμός των  αριθμών δίνει την ελευθερία στους μάνατζερ να είναι πιο ρεαλιστές για την κάθε μια προσέγγιση. Για παράδειγμα, μπορούν να παρουσιάσουν τους φιλόδοξους στόχους  πωλήσεων, χωρίς να διακυβεύεται η ακεραιότητα των προβλέψεών τους.

Δείτε επίσης Kevin Coyne “Enduring Ideas: The business system"

3. Λαμβάνοντας  καλύτερες αποφάσεις μέσα από online κοινότητες

Η Electronic Arts, η οποία αναπτύσσει βιντεοπαιχνίδια και άλλα διαδραστικά προγράμματα ψυχαγωγίας, μετατράπηκε σε μια γνωστή εταιρία τεχνολογίας σε online σύνδεση με κοινότητες, συντονίζοντάς τες σε παγκόσμιο επίπεδο και κατανέμοντας  τις αποφάσεις τους στην οργάνωση της. Αυτή η συμμετοχή "Διαχείριση πέρα από την οργανωτική ιεραρχία, με τις κοινότητες και τα κοινωνικά δίκτυα στο Electronic Arts" περιγράφει πώς η εταιρεία ανέπτυξε και ενθάρρυνε τη συμμετοχή σε αυτές τις κοινότητες, οι οποίες ενεργούν ως διατμηματικά όργανα λήψεως αποφάσεων. Οι κοινότητες συμπληρώνουν τις πιο παραδοσιακές ομάδες έργου, συμβάλλοντας στην ανταλλαγή βέλτιστων πρακτικών, για τη διαμόρφωση αποφάσεων που επηρεάζουν πολλές ομάδες και στον προσδιορισμό εμπειρογνωμόνων.

Δείτε επίσης Eric Matson και Laurence Prusak, “Boosting the productivity of knowledge workers.”

4.  Βελτίωση του ηθικού μέσω της διαφάνειας

Όταν η ασφαλιστική εταιρεία Tokio Marine Systems Nichido συνειδητοποίησε ότι οι εργαζόμενοί της είχαν εξαντληθεί,  ξεκίνησε εσωτερικές μεταρρυθμίσεις για να βελτιώσει την επικοινωνία, το ηθικό και την παραγωγικότητά τους. Η συμμετοχή με τίτλο «Από το γραφειοκρατικό διαίρει και βασίλευε, την παθητική και εξαντλητικά παραγωγική εργασία, στη δημιουργική, ανεξάρτητη και ευτυχισμένη εταιρεία" περιγράφει πώς, εκτός από το άνοιγμα των χώρων εργασίας γραφείου και τον καθορισμό ευέλικτων ωραρίων εργασίας, μπορούν οι μάνατζερ να κινηθούν προς αρκετά πιο ριζικές μεταρρυθμίσεις. Μεταξύ αυτών ήταν οι αλλαγές στη δομή του μισθού (σήμερα καθορίζεται εν μέρει από την ηλικία, εν μέρει από την απόδοση) και την καλύτερη επικοινωνία μεταξύ των μελών του διοικητικού συμβουλίου και των εργαζομένων.

Δείτε επίσης, “Taking organizational redesigns from plan to practice: McKinsey Global Survey results.”

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr