Στις αρχές του χρόνου το MIX σύστησε τον πρώτο διαγωνισμό management-innovation, το βραβείο Μ (M-Prize), γύρω από τρεις προκλήσεις: επαναπροσδιορισμό της εργασίας ηγεσίας, την αύξηση της εμπιστοσύνης και την ανάληψη εργασίας έξω από αυτή καθαυτή την εργασία. MIXers, από όλο τον κόσμο, συνεισέφεραν εκατοντάδες αιτήσεις. Μερικές από τις υποβαλλόμενες αλλάζουν τον κόσμο, μερικές είναι μισές σε υποστήριξη και Κανά δυο είναι πραγματικά εξαιρετικές. Αλλά, και μερικές είναι ωμές και αυθεντικές και μερικές φορές θρασύτητες φανταστικά, οι οποίες επιβεβαιώνουν τη βαθειά αντίληψη, ότι «όλοι κερδίζουν, όταν όλοι συμμετέχουν και μοιράζονται…»

Οι κριτές του M-Prize, συμπεριελάμβαναν CEOs και σκεπτόμενους ηγέτες, όπως οι Bill George, Terri Kelly, John Mackey, Tom Malone, και Leighton Reid. Η McKinsey, είναι συνέταιρος γνώσης του MIX, αλλά δεν είχε καμιά σχέση με τους κριτές. Μια από τις winning stories, είναι αυτή του Portsmouth, την οποία σας την παραθέτω:

Το Portsmouth, είναι ένα από τα μεγαλύτερα και πιο πυκνοκατοικημενα αστικά κέντρα της Αγγλίας. Η γενέτειρα του Charles Dickens, αλλά και 17.000 μπλοκαριμενων τουαλετών και 100.000 σταζομενων βρυσών, όπως δηλώνει ο John Seddon, ένας ψυχολόγος και στοχαστής του μάνατζμεντ. Ο οποίος μερικά χρόνια πριν εργάστηκε κοντά στον Owen Buckwell, επικεφαλής στέγασης για την πόλη του Portsmouth. Το δημοτικό συμβούλιο της πόλης διαχειριζόταν αυτές τις τουαλέτες και βρύσες, καθώς επίσης ηταν υπεύθυνο για τη φροντίδα περίπου 50.000 ανθρώπων, οι οποίοι διέμεναν σε χτισμένα από την κυβέρνηση δημοτικά κτίρια.

Στα τέλη του 2006, οι Buckwell και Seddon, άρχισαν να προωθούν ένα αναγκαστικό σκοπό: «να κάνουν τις σωστές επισκευές τη σωστή χρονική στιγμή» για τους ένοικους των σπιτιών αυτών. Ο χειρισμός αυτών των αλλαγών, ηταν ένα νέο σύστημα μάνατζμεντ, σχεδιασμένο να ανταποκρίνεται γρήγορα στις απαιτήσεις τους, να μετράει την αξία που δημιουργούσε για τους ενοίκους (αντί του κόστους ή των στόχων από τα κυβερνητικά σχήματα), και να αντανακλά την πραγματική πρόοδο των εργασιών (αντί να ταιριάζει τις εργασίες με δύσκαμπτα στανταρ και πρωτόκολλα).

Μέσα σε μετρικούς μήνες, ο Buckwell και η ομάδα του, οικοδόμησαν μια διαδικασία μέσα από την οποία, οι ένοικοι μπορούσαν να τηλεφωνήσουν και να εξυπηρετηθούν από ένα πραγματικό άνθρωπο, αντί ενός μαγνητοφωνημένου μνήματος, με το πρώτο κουδούνισμα του τηλεφώνου και μάλιστα, να κανονίσουν την ακριβή ώρα που αυτοί επιθυμούσαν, για όση διάρκεια απαιτούσαν οι επισκευές (όχι για δεκαπέντε λεπτά, μια ώρα και μισή δουλειά). Ο επισκευαστής, παρουσιαζόταν στην κατοικία του ενδιαφερομένου, εξοπλισμένος με όλα τα απαραίτητα εργαλεία για την επισκευή, και όσο και να ακούγεται απίστευτο, στο τέλος των εργασιών ρωτούσε τους ενοίκους αν θα μπορούσε να τους φανεί χρήσιμος σε κάτι άλλο. Πραγματικά απίστευτο για δημόσιο ή δημοτικό υπάλληλο.

Ο Buckwell και η ομάδα του κατόρθωσαν αυτό τον άθλο, με το να μετατοπισθούν μακριά από τα βασισμένα στη γραφειοκρατία συστήματα ανάθεσης εργασιών για τους υδραυλικούς, τους τζαμάδες, τους μαραγκούς και άλλους τεχνίτες. Ένα σοφιστικέ, οπτικό σύστημα ταιριάζει τώρα στις απαιτήσεις των πελατών, δηλαδή ποιοι χρειάζονται συγκεκριμένες εργασίες – στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή, με κάθε τεντιτη να κάνει μια δουλειά τη φορά, ετσι ώστε να αποφεύγονται οι καθυστερήσεις και τα μποτιλιαρίσματα.

Το αποτέλεσμα, άφησε εμβρόντητους τους ένοικους, έντεινε την ικανοποίηση τους, οι οποίοι την αναγνώρισαν άμεσα και αντάμειψαν τους τεχνίτες με σοκολάτες και λουλούδια, αυξάνοντας με το τρόπο αυτό την αίσθηση εμπιστοσύνης μεταξύ αυτών και του συμβουλίου. Η ιστορία γίνεται ακόμα καλύτερη αριθμητικά: οι ημέρες για την συμπλήρωση των απαιτούμενων εργασιών μειώθηκαν, από εξήντα σε επτά, ενώ το μέγεθος των προβλημάτων που τακτοποιηθήκαν από την πρώτη επίσκεψη, σκαρφάλωσε στο 99 τοις εκατό, από 45 τοις εκατό. Το μέγεθος των τηλεφωνημάτων από τους ενοίκους, που παραπονιούνταν για αποτυχίες συρρικνώθηκε στο 13 τοις εκατό, από 60 τοις εκατό, και το ποσοστό ικανοποίησης των ενοίκων ανήλθε δραματικά στους 9,93 από τους 10, ενώ το κόστος των επισκευών μειώθηκε περισσότερο από το μισό.

Τέλος, η κουλτούρα του συμβουλίου στέγασης μετατοπίστηκε, από την αδυναμία κατανόησης των διδαγμάτων από τους υπεύθυνους, της εξαπάτησης των ενοίκων και στην ανταπόκριση των στόχων του συμβουλίου, σε μια, η οποία ενθάρρυνε τους εργαζομένους να εμφανίζονται με δική τους πρωτοβουλία και φαντασία εφαρμόζοντας ετσι, ένα νέο ήθος, με έμφαση στην ανάληψη δράσεων.

Πολλά μπορούν να διδαχτούν οι άρχοντες της τοπικής αυτοδιοίκησης από το παραπάνω παράδειγμα, ιδιαίτερα της Αθήνας, όσον αφορά το πρόβλημα στέγασης των ευπαθών κοινωνικών ομάδων. Και αντί να κατεδαφίζει τα κτίρια που της ανήκουν (με το πρόσχημα δημιουργίας χώρων πρασίνου), να τα ανακαινίσει και να τα αξιοποιήσει, λύνοντας σε μεγαλο ποσοστό το πρόβλημα των αστέγων και αναξιοπαθούντων συνδημοτών μας, και ακόμα πιο σημαντικό την βελτίωση της εικόνας του ιστορικού κέντρου της πόλης.

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr