Στις παρούσες οικονομικές συνθήκες, οι άνθρωποι που χαράσσουν την στρατηγική ορισμένων κερδοφόρων επιχειρήσεων, θα πρέπει, πέρα από την ικανότητά τους στην ανάπτυξη σωστών προσεγγίσεων και αποτελεσματικών λύσεων, να είναι λίγο ψυχολόγοι και λίγο φιλόσοφοι. Διαφορετικά δεν εξηγείται πως τα καταφέρνουν.

Ενας από αυτούς, είναι ο Mats Lederhausen, ο οποίος ξεκίνησε την καριέρα του ξεφλουδίζοντας πατάτες και αναποδογυρίζοντας burgers, σε ένα από τα McDonald's στην Στοκχόλμη της Σουηδίας, και περνώντας από όλα τα επίπεδα του μάνατζμεντ στο marketing, training, HR και operations, μετά από δέκα χρόνια, μετακόμισε στις ΗΠΑ σαν chief strategy officer.

Ήταν η στιγμή, που τα McDonald's περνούσαν τη δυσκολότερη και σκληρότερη περίοδο στην ιστορία τους. Σύμφωνα με άρθρο του, που δημοσιεύτηκε στο HBR, μερικά από τα προβλήματα που αντιμετώπιζε η εταιρία τα είχε προκαλέσει η ίδια, ενώ άλλα ήταν επαναστατικά. Μερικές επιχειρήσεις πεθαίνουν νωρίς, γιατί αποτυγχάνουν να ξανά-ανακαλύψουν τον εαυτό τους, και με αφορμή την 200η επέτειο του Καρόλου Δαρβίνου, δεν πρέπει να ξεχνάμε, ότι μόνο τα είδη που προσαρμόζονται γρήγορα, είναι αυτά που επιβιώνουν.

Για τον Mats Lederhausen, δεν αποτελούσε νέο ή έκπληξη το γεγονός ότι μετά από την σταθερή άνοδο της επιχείρησης επί δεκαετίες, ακόμα και μια εταιρία, σαν την McDonald's, θα βρισκόταν σε στασιμότητα. Αυτό, συμβαίνει σχεδόν σε κάθε περίπτωση, και αποτελεί καθιερωμένη φάση του κύκλου ζωής τόσο των προϊόντων όσο και των εταιριών. Δοκιμάστηκαν τότε πάρα πολλά νέα πράγματα, πολύ περισσότερα από όσα έπρεπε, σύμφωνα με κάποιες απόψεις. Αλλά, τουλάχιστον, «δοκιμάστηκαν με ειλικρινή διάθεση και πρόθεση να βρούμε την εσωτερική φωνή μας ξανά», τονίζει ο Lederhausen.

Τα εργαλεία που δοκιμάστηκαν, δεν αφορούσαν μόνο διαγράμματα και πληροφορίες, αλλα περισσότερο την ενδοσκόπηση, για να αποκαλυφθούν οι βαθύτερες αιτίες. Όταν έχεις υπάρξει επιτυχημένος, οι πιθανότητες να ανακάμψεις κρύβονται στη συνταγή επιτυχίας που βρίσκεται κάπου στο παρελθόν. Το μυστικό, είναι να βρεις ποιο ήταν αυτό που σε συνέδεε με τον πελάτη σου κάποτε και να το προσαρμόσεις στις σημερινές απαιτήσεις της αγοράς, χωρίς να χάσεις την ουσία της συνδεσιμότητας. Τα ευρήματα, μετά από χρόνια σκληρής δουλειάς, ήταν δυο σημαντικά στοιχεία, και τα δυο είναι απλά και δυνατά.

Το πρώτο, είναι ότι δεν υπήρχε τίποτα κακό με το πρωτότυπο επιχειρηματικό μοντέλο. Το δεύτερο, ότι οι άνθρωποι της εταιρίας μπέρδεψαν το μέγεθος με την επιτυχία, πιστεύοντας, ότι το να ανοίξουν άλλο ένα ρεστοράν αποτελούσε «πολύ καλή δουλειά», καταλήγοντας όλα τα κίνητρα, οι στόχοι και τα κεφάλαια να κατευθύνονται στην ποσοτική αντί για την ποιοτική ανάπτυξη.

Και καταλήγει, μεταξύ άλλων, αντιληφθήκαμε ότι η ανάπτυξη αξίζει μόνο, όταν είναι βιώσιμη. Όσο γίνεσαι καλύτερος, είναι καλό να μεγαλώνεις. Αλλα όταν μεγαλώνεις μόνο, ιδιαίτερα σε βάρος της ποιότητας, τότε θα βρεθείς σε ένα κατηφορικό, γλιστερό και μη βιώσιμο δρόμο.

Πάνος Τσαγκαράκης
[email protected]  

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr