Ποιοί είναι οι παράγοντες που επηρεάζουν αρνητικά την ανταγωνιστικότητα της ελληνικής βιομηχανικής παραγωγής;

Η ανταγωνιστικότητα της ελληνικής βιομηχανικής παραγωγής επηρεάζεται κατά κύριο λόγο από το κόστος παραγωγής και διάθεσης των παραγόμενων προϊόντων.

Η υψηλή φορολογία, η γραφειοκρατία, η έλλειψη ευνοϊκού κλίματος απέναντι στην επιχειρηματικότητα, οι κεφαλαιακοί περιορισμοί, η δυσκολία στην εύρεση χρηματοδότησης, το υψηλό κόστος ενέργειας, είναι μερικοί μόνο από τους παράγοντες που επηρεάζουν αρνητικά.

Όλοι αναζητούν ένα μοντέλο ανάπτυξης για την ελληνική οικονομία. Ποια είναι τα αναγκαία μέτρα που κατά τη γνώμη σας θα έδιναν ώθηση στην ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας;

Σε γενικές γραμμές εντοπίζω τα εξής κατά σειρά βασικότερα μέτρα:

Μεταρρυθμίσεις στο δικαστικό σύστημα, με σκοπό την ταχύτερη απονομή της δικαιοσύνης.

Μόνιμο φορολογικό σύστημα.

Εξάλειψη της γραφειοκρατίας

Μείωση του δημόσιου τομέα

Επίλυση του θέματος των κόκκινων δανείων.

Οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να ξεπεράσουν τη γενιά του ιδρυτή τους. Πώς η Σαράντης κατάφερε να επιταχύνει την ανάπτυξη της με τη δεύτερη γενιά;

Για την ακρίβεια,  η τωρινή διοίκηση του Ομίλου, είναι η τρίτη γενιά από την στιγμή που ξεκίνησε η δραστηριοποίηση της οικογένειας με το εμπόριο καταναλωτικών αγαθών.

Συγκεκριμένα, η σημαντική ανάπτυξη πραγματοποιήθηκε την δεκαετία του ’90, όπου ουσιαστικά η οικογενειακή ελληνική επιχείρηση, μεταμορφώθηκε σε ελληνικό πολυεθνικό όμιλο με ισχυρή παρουσία στην ΝΑ Ευρώπη.

Βασικό συστατικό της εξέλιξης αυτής και της επιτυχημένης πορείας της έκτοτε είναι, αφενός η υποστήριξη μιας ξεκάθαρης μακροπρόθεσμης στρατηγικής, της οποίας βασικοί άξονες είναι η επέκταση στο εξωτερικό, οι εξαγορές και η ανάπτυξη του προϊοντικού χαρτοφυλακίου – τόσο των ιδιοπαραγόμενων προϊόντων όσο και των συμφωνιών αντιπροσώπευσης- αφετέρου δε η αφοσίωση στο αντικείμενο δουλειάς που αποτελεί και την  βασική δραστηριότητα της οικογένειας.

Φυσικά καθ’ όλη την διάρκεια, έγιναν επενδύσεις με υψηλό ρίσκο σε μια εποχή με υψηλό κόστος δανεισμού, χρειάστηκε δε η μητρική εταιρεία παλαιότερα να υποστηρίζει οικονομικά τις θυγατρικές, αλλά οι προσπάθειες απέδωσαν με τον Όμιλο σήμερα να απολαμβάνει τους καρπούς μιας καλά προγραμματισμένης και ορθά υλοποιημένης στρατηγικής, έχοντας εξελιχθεί σε έναν από τους βασικότερους προμηθευτές καταναλωτικών προϊόντων στις αγορές που δραστηριοποιείται.

Θεωρείτε ότι θα έχουμε αύξηση της συμμετοχής των ξένων βιομηχανικών και εμπορικών επιχειρήσεων στην ελληνική αγορά εξαιτίας της κρίσης;

Θεωρώ ότι υπάρχει απόσταση να καλύψουμε μέχρι να δημιουργηθεί ένα περιβάλλον φιλικό για την εισροή ξένων επιχειρήσεων στην Ελλάδα, καθώς το πλαίσιο λειτουργίας της ελληνικής αγοράς δεν είναι ακόμα ανταγωνιστικό.

Πιστεύω ότι το κενό που δημιουργείται στην αγορά από αδύναμους παίκτες, είναι δύσκολο να συμπληρωθεί από νέο-εισερχόμενες εμπορικές εταιρείες, διότι για να έχει νόημα η επένδυση χρειάζεται εξασφαλισμένη κερδοφορία. Σε μια αγορά με μειούμενη καταναλωτική δαπάνη, που επιπλέον παρουσιάζει τάσεις συγκέντρωσης,  η απόφαση για καινούργια επένδυση από άλλους καινούργιους παίκτες φαίνεται παρακινδυνευμένη στις παρούσες συνθήκες.

Άρα, το ζητούμενο είναι πως οι υπάρχουσες επιχειρήσεις θα ανταπεξέλθουν στο δύσκολο επιχειρηματικό περιβάλλον στην Ελλάδα και επιπλέον πως θα είναι ανταγωνιστικές. Και μάλιστα στην εποχή της διεθνοποίησης και του digitalization, όπου μια επιχείρηση βρίσκεται αντιμέτωπη με τον ανταγωνισμό σε παγκόσμια βάση, είτε έναντι νέων εταιρειών από χώρες χαμηλού κόστους, που εισέρχονται δυναμικά στις διεθνείς αγορές και οι οποίες βελτιώνουν γρήγορα την ποιότητα των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών απορροφώντας δυτική τεχνολογία, είτε έναντι υπαρχουσών εταιρειών που καταφέρνουν να προσφέρουν χαμηλότερες τιμές για τα ίδια προϊόντα, αναδιατάσσοντας την παραγωγική τους αλυσίδα στον παγκόσμιο χώρο και ακόμα μεταφέροντας λειτουργίες υψηλής αξίας σε αναδυόμενες χώρες. Οι προκλήσεις είναι διαφορετικές, ενώ μεγαλύτερη βαρύτητα στην αντοχή της επιχείρησης, έχουν οι πράξεις των στελεχών της και η ικανότητά τους να διατηρήσουν το συγκριτικό τους πλεονέκτημα. Tο πόσο έγκαιρα θα προσαρμοστούν, η ευελιξία τους, η αξιοποίηση νέων τεχνολογιών, η εφαρμογή καινοτομιών είναι καθοριστικοί παράγοντες για την μελλοντική τους πορεία.

Είναι γεγονός ότι, η κρίση έχει δράσει έως ένα βαθμό «εξυγιαντικά», με τους δυνατούς και υγιείς παίκτες να βγαίνουν δυνατότεροι. Και αυτό το βλέπουμε ήδη να συμβαίνει στην Ελλάδα, από το τραπεζικό σύστημα μέχρι το λιανεμπόριο. Ο αδύναμος κρίκος χάνεται και η πίτα αναδιανέμεται.

Το σημαντικότερο είναι το πόσο καλά προετοιμασμένο θα σε βρει η κρίση και τι προδραστικά μέτρα θα λάβεις βλέποντας την κρίση στο κατώφλι σου.

Εμείς είμασταν καλά προετοιμασμένοι, οικονομικά ανεξάρτητοι και οπλισμένοι με ένα δυνατό χαρτοφυλάκιο προϊόντων, το οποίο μάλιστα ενισχύθηκε μέσω εξαγορών.

Η εταιρία Σαράντης δεν έχει ουσιαστικά δανεισμό. Πώς το έχει πετύχει αυτό μια εταιρία που δεν έχει κάνει ούτε αύξηση κεφαλαίου εδώ και πολλά χρόνια;

Όχι μόνο δεν έχουμε ουσιαστικά δανεισμό αλλά, τα τελευταία 5 χρόνια ο Όμιλος βρίσκεται σε θετική καθαρή ταμειακή θέση, παρότι έχει προβεί σε πλήθος αναπτυξιακών κινήσεων και επενδύσεων (εξαγορές, επενδύσεις στην παραγωγή, σε νέες τεχνολογίες και εκσυγχρονισμένα συστήματα), καθώς και στην επιστροφή αξίας στους μετόχους μας είτε μέσω μερισμάτων είτε μέσω επαναγοράς ιδίων μετοχών.

Αυτό οφείλεται στην συνεχώς αναπτυσσόμενη πορεία του Ομίλου και στο γεγονός ότι τα κέρδη επενδύθηκαν στην αποπληρωμή παλαιότερων δανείων, στην εξυπηρέτηση αναγκών λειτουργικού κεφαλαίου κίνησης και οργανικής ανάπτυξης, καθώς και εξαγορών, τα οποία τροφοδοτούν εκ νέου την ανάπτυξη του Ομίλου.

Με ποια κριτήρια επιλέγετε επιχειρήσεις προς εξαγορά;

Τα βασικά κριτήρια για τα εξαγορασθέντα προϊόντα- σήματα είναι η ομοιογένεια με το υπόλοιπο χαρτοφυλάκιο του Ομίλου, τα μερίδια αγοράς, η κερδοφορία, καθώς και οι προσφερόμενες συνέργειες τόσο σε εμπορικό όσο και σε παραγωγικό επίπεδο. 

Mας ενδιαφέρει να προστεθεί ένα σήμα το οποίο όχι μόνο θα ενισχύσει το μερίδιο αγοράς του Ομίλου και την κερδοφορία του, αλλά και θα επιτρέψει την επεκτασιμότητά μας  είτε σε νέες «συγγενικές» υποκατηγορίες είτε σε νέες αγορές.  Οι πρόσφατες εξαγορές του Ava και του Noxzema στην Ελλάδα, αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα εξαγορών οι οποίες είναι απόλυτα συνυφασμένες με την στρατηγική μας, προσφέρουν συνέργειες και αποφέρουν ήδη σημαντικά κέρδη.

Πώς κρίνετε το επίπεδο των νέων εργαζομένων της εποχής μας σε σχέση με τους νέους εργαζόμενους προηγούμενων ετών; Θεωρείτε οτι έχει αλλάξει κάτι σε επίπεδο μόρφωσης, εργατικότητας, ήθους, κινήτρων για επαγγελματική άνοδο;

Πιστεύω ότι η νέα γενιά γενικά έχει περισσότερη δημιουργικότητα και δεξιότητες, αν όχι γνώσεις, από ότι οι παλαιότερες γενιές.

Σίγουρα μπορούν να προσφέρουν στις επιχειρήσεις και σίγουρα έχουν φιλοδοξίες για τον μέλλον τους.

Τα τελευταία χρόνια όμως λόγω της κρίσης, παρατηρείται πιο έντονα το φαινόμενο της φυγής των νέων προς το εξωτερικό, επομένως το σημαντικό κεφάλαιο αυτό δεν μπορεί να αξιοποιηθεί.

Φυσικά δεν φεύγουν όλοι, αλλά είναι λίγες πλέον οι υγιείς ελληνικές εταιρείες που μπορούν να απορροφήσουν επιπλέον ανθρώπινο δυναμικό.

Βεβαίως πρέπει να πούμε ότι η κρίση, αν κανείς την δει από άλλη γωνία, μπορεί να οδηγήσει σε κάτι καινούργιο, θετικό και δημιουργικό. Δεν είναι λίγοι οι νέοι που επιλέγουν να πρωτοτυπήσουν και να δημιουργήσουν κάτι δικό τους, μια start-up επιχείρηση.

Σαφώς δεν περιμένει κανείς ότι θα πετύχουν όλες οι ιδέες αλλά, το γεγονός αυτό δείχνει μια στροφή της επιχειρηματικότητας η οποία είναι θεμιτή και θα μπορούσε να συντελέσει στην μελλοντική ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας.

Βύρων Ζάννος

Ακολουθήστε το reporter.gr στο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, τη στιγμή που συμβαίνουν, στο reporter.gr